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管理营销资源中心 / 让解决方案成为答案 作者：Nathanile W.Foote Jay Galbraith Quentin Hope Danny Miller 来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.3 许多公司原先仅仅提供产品，以此来获取利润。如今，越来越多的公司正在转型，向客 户提供“解决方案”。但想要获得成功，它们不仅需要与竞争对手化敌为友，而且常常还要 抛弃原有的客户。 在各行各业中，那些原来生产和销售单机产品的公司正在转变战略。它们通过把各种产 品和服务集成起来，或者干脆合并供应商和客户之间的运作，用以完全解决客户的问题，从 而创造高价值的解决方案。例如，IBM 就是使用这个办法，来建造和运行化工行业的企业对 企业(B2B)电子市场的整个基础架构的。 实践证明，解决方案对许多公司都是有利可图的，特别当这些公司产品的盈利能力和增 长性面临压力的时候更是如此。以 IBM 为例，现在其总收入的 43％(约 380 亿美元)来自于 90 年代初以来展开的与解决方案有关的业务。解决方案的发展得到了投资市场的慷慨回报， 市场把解决方案的成长看作是持久的股东价值，决定这种价值的关键是解决方案的不易复制、 低资本投资，以及不可商品化等特性。因此，在 1990 年到 1999 年 1 月之间 IBM 的市场价值 与账面价值的比率提高了 600％。 把它做对 但是要把解决方案做好是相当困难的，许多公司的努力都没有得到满意的结果。在整个 90 年代，施乐公司一直宣称自己是提供“文档解决方案”的公司，但其实却一直还在努力使 自己成功地转型。惠普公司在十年中进行了三次努力，试图把自己全部的产品和技术能力集 成到客户解决方案中。 现在正在试图进行转型的一个公司是康明斯印度公司(CIL)，它是美国康明斯公司的子 公司。CIL 很久以来在印度的柴油发动机市场上一直占支配地位。在 90 年代末，当印度的市 场开放使康明斯的利润空间下降时，CIL 开始开发解决方案：例如，CIL 为商业客户提供可 靠的备用动力以对付这个国家不稳定的电力网络。过去的几十年里 CIL 的经理和工程师们关 注的仅仅是公司的柴油发动机的性能；现在柴油发动机的性能只是新的解决方案的一部分， 管理层需要的解决方案是把一系列的产品和服务集成到一起。CIL 的首席执行官 Ravi Venkatesan 说他的公司必须“跨越一道鸿沟”。 管理营销资源中心 / 转型为什么如此困难呢?麻烦在于一个以产品为主导的优秀的公司的长处恰恰可能阻碍 其成为一个成功的解决方案供应商。像 IBM 那样已经在解决方案上取得成功的公司，以及像 CIL 那样还在努力转型的公司都采取了一些影响深远的战略措施，这些措施与其现有的产品 业务的基础恰恰相反。其中的四个行动尤为突出。 为客户的产出构造价值定位 当以产品为基础的公司进行它们的价值定位时，它们通常从自己已有的产品着手，把产 品与客户的需要相匹配。如果客户提出什么新的需要，公司就开发一个新产品或者为原有的 产品增加一个新的功能。在 CIL 公司，产品经理可能会为了提高发动机的可靠性重新设计一 个部件，或者增加一款新的发动机，使其马力适用于某个特定应用。但是能够被满足的客户 需要的实质和范围最终取决于产品本身。 在开发解决方案的时候，经理们从客户想要的产出入手，这个产出可以包含整个一系列 的需要。 在为解决方案制定价值定位时，需要使用不同的办法。经理们不是从一个产品人手，而 是从客户想要的产出开始—这个产出可以包含整个一系列的需要。对于 CIL 的电力解决方案 的客户来说，他们所需要的不间断供电不仅仅要求一个可靠的发动机。解决方案经理必须了 解每个客户的运营经济学才能决定不间断供电的价值，然后把所需要的发电系统的所有组件 集合到一起，把系统安装到客户的运营环境中，最后还要开发出维护和测试的程序。 这对于产品主导的公司来说是个新情况。当衡量最终成功的标准是能否为客户提高业务 成绩，而不是像原来那样取决于产品的性能，就会需要具备更加广泛的技能，承担更加重大 的责任。CIL 的许多经理对于供电解决方案的第一反应是“礼貌性的点头，但完全没能理 解”。为了迫使公司“从客户的角度着想”，Venkatesan 成立了一个由公司的主要客户组成 的顾问委员会，并且宣布将于几个月后在德里的一个重要的展览会上演示这个供电解决方案， 以此向公众显示了 CIL 致力于向解决方案转型的决心。此次演示最终如期举行。 接纳非常规伙伴 对于一个习惯于自给自足并且保护自己品牌完整性的公司，面对其他公司也可以参与到 解决方