〈精品资料〉高科技业的「适者生存」.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center / 高科技业的「适者生存」 作者： T. Michael Nevens 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 高科技业荣景已不复见，取而代之的是闲置产能，此刻迫切需要进行一场 自然淘汰，再创生 机 1990 年代起，各类 IT 供货商如雨后春笋般纷纷成立，如今，高科技业的燃眉之急是进行一 场自然淘汰，整合过于膨胀的各类供货商，让产业与顾客共蒙其利。然而，各公司高阶主管 和董事的利益纠葛已深，自然淘汰的动力不会是来自产业内部的自发力量；推动这场变革的， 最有可能是产业边缘或产业外的业者。 1990 年代期间，高科技掀起的热潮让新成立或稍有历史的公司雨露均沾，企业资源规划软件 （ERP）和电子客户关系管理系统（e-CRM）大受欢迎，全球为「千禧虫」严阵以待，为充分 发挥网际网络和持续扩充的企业网络应有的功能，个人计算机不断升级，人们对行动电话和 PDA 的需求日增，通讯业者争先恐后地架设新的通讯网路──上述种种因素创造出来的需求， 较 1989 年所预测的趋势还要高出 1 兆美元。 如今，这股需求已经消退，IT 采购能带来的好处并不如鼓吹新经济时代来临的先知所言如此 诱人。产能闲置的程度已相当可观，以软件业为例，该产业的公司数目在 1990 年代上升了 15%，而市场的成长率为 12%。这些公司若要达成如 Zacks 投资研究公司预测的代表性盈余 （consensus earnings），平均净利必须提高 94%，达到前所未见的 18%才有可能。同时，软 件投资占全球资本支出的比例在 1990 年代上升至 11%，尽管未来几年软件业仍有机会掌握较 高的占有率，然而该产业本身薄弱的规模可能会限制需求面的成长，幅度达 8-12%。 问题是，当时创立的公司，目前还健在。有些是前景看好、实力雄厚的大企业，计划趁不景 气的时机进行投资，希望日后一跃而成为市场霸主；好比英特尔在 1980 年代中期全球 PC 产 业发生第一次泡沫化时，在惊涛骇浪中全身而退。至于以不切实际的心态进行投资的公司， 就应予以整顿──即瘦身、合并、收购或干脆关门大吉。 目前为止，自然淘汰的整顿迹象尚未出现。对高科技公司的经理人和董事会而言，保住目前 的地位是他们的共同利益，因为高科技公司偏好由产业高阶主管担任董事（具备专业知识）， 因此这类非正式的结盟关系具有跨公司的性质。如此一来，投资银行和风险投资公司可能会 因担心破坏和这一群人的关系，进而危及日后争取业务的机会，而不敢提出整顿建议。 持平而论，其实这些高阶主管和董事也十分谨慎行事，因为一般认为恶意收购在高科技业绝 对行不通，且大多数的购并案都以失败收场。这种经过度夸大的想法事实上来自于对过去历 管理营销资源中心 M M Resources Center / 史的误解。上一波为时甚久的经济不景气发生于 1980 年代，当时高科技业的规模比现在小 得多，当时成立的公司只有一小部份目前仍在这个产业竞逐。更重要的是，由于大规模建置 IT 软件的公司仍属少数，可以预见的技术支持和维修服务等相关营收，其规模和稳定性相较 于现在绝对不可同日而语。 此外，产业整合可带来相当可观的潜在利益。举例来说，多数企业软件公司的管销及一般费 用占了总营收的 25-35%，若服务相同客户的公司能整合起来，这些费用就可望大幅下降。这 种做法对客户也有好处：IT 厂商过多，常常让各公司的 IT 组织陷入选择过多、支出高居不 下的窘境。 另外值得一提的是，尽管管理阶层不愿承认，但还是有许多公司继续投注资金，研发前途黯 淡的产品线。这些费用有可能再分掉 15%左右的营收，头脑冷静的经理人应该看得出节省成 本在这方面大有可为。 最后，不少公司的交易价格不是相当就是低于其资产负债表上的现金价值。事实上，透过一 些节税手段将现金转嫁给投资人，或透过公司合并，将资金导入较有前景可期的业务，都可 获取相当的经济价值。 广义来说，产业的自然淘汰可刺激业界向顾客提供更好的服务。一旦企业开始认同其 IT 投 资确然可改善盈亏表现，客户支出就有可能向上攀升。公司需要的是量身订制的解决方案， 以及厂商的协助，让公司组织、业务实务和作业流程更具生产力，这点有许多小型科技公司 仍做不到。 那幺，究竟如何才能激活产业的自然淘汰