平衡计分卡例-化战略为行动.docx

美孚石油北美营销与精炼事业部 如何把战略转化为可操作的行动？ 美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5项原则的标杆企业。鲍勃·麦库尔(Bob McCool)1992年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在1996年担任了公司总裁的职位。他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从1995-1999年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5项原则的强大力量。 把战略转化为可操作的行动 这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。 以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。 当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。美孚需要的是增长和差异化战略。他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。2、开发更多高价值的产品和服务。如果战略得到成功，美孚的利润将会借助这两方面得以大幅度提升。 财务角度 美孚石油的计分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已动用资本回报率（ROCE），三年内从现有的7%提升到12%。高层管理团队一致认为，在这一高度成熟、增长缓慢、产品同质化严重且至少有6家主要竞争对手的残酷竞争环境中，这一目标的确具有挑战性。 为了提升已动用资本回报率这一高层目标，美孚石油从财务角度确定了两个战略主题：增长战略与生产力战略。生产力战略由两个目标组成，分别是降低成本和提升资产使用率。降低成本将通过运营成本与行业综合水平之比来衡量，目标是成为行业内成本管控的领先者。资产使用效率提升将帮助美孚在总资产不增长的前提下，获得更大的销售量。对于这个目标，美孚选择了现金流和净资本投入指标来反映由现有资产所带来的现金流和由库存减小所带来的效益。 美孚的财务增长战略也是由两个部分组成。第一部份是提升基本汽油产品的销售量，增长幅度需要超过行业平均水平。除了增加总体销售量，美孚还要求提升高端产品在总销量的比例。因此，美孚先把了两个指标来衡量这一增长战略的达成情况：销售量增长率与行业平均增长率之比，其二是高端产品销售量所占有比例。 增长战略的第二个组成部份是为零售客户提供除了汽油以外的更多产品。美孚增长战略的一个重要方面是推行以客户为导向的战略，通过便利店收入的增加提升整体收入。新的收入增长点也可以来源于汽车服务和产品，如：汽车清洗，润滑油的更换，小件维修以及备件替换等。对于这个新的收入增长点培育有目标，美孚设定了非汽油类收入及利润指标来衡量战略目标达成的情况。因此，美孚公司计分卡的财务角度（参见图2-1）综合了增长战略和生产力战略两方面的战略目标和衡量指标。 已用资本回报率 净利润（与行业平均水平比较） 非汽油类产品 销售量与行业比较 成本（与行业水平相 现金流 收入和利润 高端产品销售量占比 比较） 图2-1 美孚石油北美营销售与精炼事业部战略地图：财务角度 两种完全相反的战略（生产力和增长战略）并存的现象是导致企业战略失败的原因。当企业面临这类明显相互矛盾的战略时往往会感到困惑，最终只能放弃其一。因此这对美孚来讲也是一个风险和挑战。然而，他们通过平衡计分卡准确清晰地描述了容易产生困惑的问题，使得组织内部价值链的各个环节都充分了解了如何平衡这两种看起来矛盾的财务战略，并有效地进行管理。平衡计分卡为这种新的更加复杂的财务战略提供了沟通平台。 客户角度 最初，美孚对于如何取得财务上的各项收入增长感到困惑与其它企业相同，美孚曾经为各类用户提供所有种类的成品油产品，为了保持市场份额，美孚