张文芳：集公司资金集中管理流程设计.doc

集团公司资金集中管理流程设计 摘要：资金作为集团公司最重要的资源一直以来都是财务管理的核心，虽然我国集团公司重视资金管理，但资金管理的实际效果并不理想，实施集团公司资金集中管理意义重大。本文以集团公司资金使用流程为基础，针对资金计划预算管理、资金结算管理、资金协调管理三个资金集中管理的关键环节设计了集团公司资金集中管理流程，为资金集中管理在集团公司的具体实施提供具有可操作性的参考。 关键词：资金集中管理；集团公司；流程设计 资金是企业生产经营的血液，有其是对资金规模巨大，生产经营多样化的集团公司而言更是如此，越来越多的集团公司认识到“财务管理是企业管理的中心，资金管理是财务管理的中心”，加强集团公司资金管理是确保集团公司安全、高效运行的必然要求。我国集团公司资金管理的现状不容乐观，传统的分散管理的资金管理模式导致资金管理混乱、融资成本偏高、资金使用收益性低、资金风险控制不力等问题，在集团公司推行资金集中管理意义重大，也成为越来越多的集团公司的选择。资金集中管理是一个涉及集团公司多个领域的系统工程，而资金集中管理的流程设计是整个管理过程中最基础，也是最重要的环节之一，本文针对资金集中管理的三个主要环节从流程设计的角度构建资金集中管理体系。 一、集团公司资金集中管理的意义 （一）优化集团公司资源配置提升资金使用效率 资金集中管理将原本分散于集团公司成员单位的资金集中起来统一管理，由集团公司资金管理中心（或财务公司）统一安排，合理调配资金。一方面避免资金闲置于成员企业，避免资源的浪费，减少集团公司外部融资需求，降低因外部融资而支付的利息；另一方面，能够集中力量进行资金投入，避免重要项目资金供应不足影响项目开展，或者因筹资成本偏高影响项目收益。 （二）加强资金监管力度控制财务风险 实施资金集中管理之后，集团公司对成员公司的资金收支过程有了更全面细致的了解，因此能够对各成员单位的资金管理情况实施更及时、有效的监督和控制。资金集中管理通过网上支付中心，对成员单位的资金计划管理、资金结算、资金核实等业务实行动态、实时控制，有效的提升了整个企业集团资金流转效率，提升了财务风险的预警和应对能力。 （三）增强集团公司的资金融通能力 集团公司内部成员企业在规模、产品品牌等方面发展不平衡，财务状况好、业务发展顺的企业容易获得外部资金，而财务状况较差、市场发展处于低谷阶段的企业就很难获得外部资金。实行资金集中管理之后，各成员公司不再单独对外融资，而是由集团公司根据整个企业集团的资金需求进行融资，由于集团公司规模大、授信评级高，能够以更有利的条件获得资金。 二、集团公司资金计划预算管理流程设计 资金计划是集团公司统筹使用资金，实时监控成员公司资金收支状况，有效评估和考核资金管理执行情况的依据，资金计划管理总体流程如下图所示： 图1 资金计划预算管理流程 （一）资金计划编报 集团公司根据资金计划的内容制定资金计划模板，模板内容包括资金收支项目、资金计划的周期、成员单位定义、预算指标等内容，模板存储于公司总部财务信息系统平台服务器上，由成员单位自行下载。资金计划作为集体公司全面预算管理的组成部分，无论是重新编制，还是直接从预算表中导入，都应以集体公司预算管理为指导来完成。 集团公司成员公司根据公司的业务发展需要来分析公司资金使用情况，在规定的时间内编制资金收支计划，资金收支计划包括资金收支计划的期间、资金收支类型、资金收支项目及金额、备注说明等内容。 集团公司资金管理部门根据成员公司上报的资金收支计划进行分类汇总，并根据业务归属，由相应部门参照审核办法和标准对资金收支计划进行审核，如有需要调整、说明的事项则返回下属企业修改、补充填报，如此循环几次直至资金收支计划符合审核要求。 （二）资金计划的执行 资金计划执行主要通过资金计划执行表来进行，该表与委托收款表、委托付款表、收款登记单、付款登记单相关联，在上述业务发生变化时将自动更新，实现了资金计划执行的动态性。资金收支计划通过审核后，由资金管理部门汇总生产整个企业集团的资金收支计划，并由集团公司财务负责人最终审核并报经公司经理会议通过后，形成正式的资金收支计划和相关的备注文件资料，上传下达至集团公司各个部门、各个成员公司，作为规范和约束集团公司资金往来业务的正式文件。 借助于财务管理信息系统，集团公司各级管理者通过权限设置可以对所管辖资金收支项目进行信息查询和分析，对资金计划的执行情况按照季度、月度、周进行计划安排，为提高集团公司资金管理的精细化水平提供参考。集团公司资金管理部门通过财务指标对成员公司的资金收支进行监督和控制。在资金控制方式方面，虽然借助于财务信息系统可以实现对所有资金收支业务的监督，但出于重要性原则的考虑，对于一些零星收支业务，在规定的额度内收支的，可以选择总额控制，对于建设周期长、项目预