西马力工业团公司2009-2011年经营发展规划.doc

2009-2011年经营发展规划 公司此次制定三年规划，是为了对公司今后发展设定目标、框定模式、指明方向，是为了使公司的管理从人情化转向规范化，是为了使各单位的经营者，对以往的经营情况有一个清晰的认识，对今后三年的经营与发展、公司可调用资源及发展对资源的需求之间的矛盾，有一个清晰的概念，使全体员工对公司三年后的宏伟远景建立起一个轮廓，积极努力，与公司共发展建立信心与信念。 过去三年经营状况 销售情况： 销售总额： 年度 西马力 阿尔科特 菲尔德 销售总额 增长率 2006 3111 968 266 4345 8% 2007 3767 1235 430 5432 25% 2008 3669 1605 708 6012 11% 产品平台： 西马力： 目前产品平台，足以支撑5-6千万的销售规模； 遏止离线产品的下滑，加速在线产品的扩展，应提出市场对策； 市场对策包括：对于市场的细分、整体行业分析、具体产品的行业指导书、人员配置、激励机制。 阿尔科特 已形成小型机、零件机、大高三大系列，关键是提高后2者销售比例； 2007年，小型机数量占80%，销售额占52%；零件机数量占10%，销售额占24%；大高数量占6%，销售额占14%。可以看出，后2者附加值大于前者； 尽快完善零件机、大高的产品质量，缩短供货周期，加强相应销售力量，探讨明确有效的销售模式，是促进此2类产品发展的关键，也是确保销售规模快速增长的要点。 菲尔德： 形成了除杂、除水、检测三类产品平台雏形，但后2者弱，净化偏离除水主战场； 除水机型没有自产，E型质量不稳定，影响销售信心。应加强研制，实现自产，并加强除水净油机销售。对此应制订相应市场对策； 完善现场油质检测产品，形成以现场水分、洁净度、粘度检测为主的可靠的检测产品系列。 渠道建设分析： 各公司渠道建设，经过2007年、2008年的重点发展，在公司确定的指导思想、产品导向指导下，代理商总数、销售总量、销售比例，均有长足发展； 问题：代理商的稳定性、队伍的层次、区域布局、行业布局、与直销的互补关系、对代理商的支持与管理，均存在不足，应予改善。 竞争对手情况分析： 西马力在线产品，在市场竞争中处于弱势，起步晚所以影响弱，价格高所以难进入，解决这两个问题，首先应解决知名度问题。 阿尔科特，树立工业产品思想，做到人有我有，产品性价比优，人无我有。大产品以高、中、低档展开，零件机的开发向大型化方向发展。 菲尔德除水设备，存在普遍的市场竞争，目前代理方式我价格处劣势，解决自产及可靠性是打开市场的关键。 人员配置情况： 目前公司人员总数达到109人左右，总数并不少。销售人员，每个大区达到6-9人，平均2-3人/省， 2008年采取的HA模式，现在看，激励措施未能达到形成合力，团队作战的效果，仍然各自为战，销售比例失衡则心态失衡，产生不团结情绪。 市场工作情况分析。以往我们采用的市场宣传手段： 产品市场工作： 举办年度技术交流会、产品推介会； 开展企业定爆、内训； 参加各类展会、行业会议； 编制产品行业指导书、市场化材料。 公司的过去，高速、平稳的增长是主流，在发展过程中，体系的变化引发一系列问题，主要有以下几个方面： 快速发展与“单兵作战”模式的矛盾； 人情化管理与制度化管理的矛盾； 渠道商的快速增长与整体销售量不够的矛盾。 2009年—2011年经营规划 公司组织结构发展规划 2009年把三个公司迁入石景山科技园区，申办市级高新企业。完成： 西马力注资成1000万； 阿尔柯特注资成800万。 2010年或2011年西马力有限责任公司，改制为股份有限公司，实现发行前净资产2000万以上，完善创业版上市基本条件。 逐步创建集团型公司（西马力工业集团）： 母公司：西马力检测仪器公司 子公司：阿尔柯特（北京）清洗设备有限公司 菲尔德（北京）净油设备有限公司 中设协（北京）资讯设备有限公司 增设2个以上子公司 通过吸引更多的资本，使西马力仪器（母公司）成为注册资本5000万以上。同时建2个分公司使总合并资产总值上亿，具备集团公司资格。 部门调整： 总公司层面，自2009年，设市场公关部、财务部、生产厂、办公室。条件成熟时，逐步下设8个营运大区，3-5个事业部的分公司结构； 西马力：设立商务营运中心、专项部、在线诊断中心、技术服务中心； 菲尔德与阿尔科特，合并设立客服部，暂由生产厂代管； 西南办事处：设阿尔科特营运中心，保有一定配件库存，设产品展室等。广办也可作此准备，因此近期租期应控制，必要时更换地点； 销售规模： 单位：万元 单 位 2009年 2010年 2011年 西马力 4500.0 5500.0 600