8-人力资本化-股权激励上曹重点.pptx

人力资本化标配 --股权激励（上） 阿里巴巴上市后总市值达到2780亿美元 集团28位合伙人和联合创始人成为亿万富豪，为员工带来超过400亿美金财富。 马云这辈子要 感谢的第四个 人—蔡崇信 当年放弃70万 如今坐拥百亿 系统性的股权激励解决方案 方案 设计 股权 激励 股东 文化 市值 提升 企业 管理 实务 落地 二十一世纪什么最贵？——人才！ 人力成 本 人力资 源 人力资 本 人力资本 人力资本是指存在于人体之中具有经济价值的 知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。 人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学 奖获得者舒尔茨： 在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等） 的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资 本和非技术性劳动的增加所起的作用要大得多，而人 的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。 由此，对人力的投入不应是消费，而是投资。 股权激励五步法 u 给什么 u 给多少 u 何时给 u 给谁 u 怎么给 第一步：给什么？ 在确定“给什么”之前，先确定拟融资挂牌上市 主体 主体规范是一切资本运营的前提 包括融资上市，也自然包括股权激励 股权激励五步法 一、关注注册资本 二、关注同业竞争 三、关注关联交易 股权激励五步法 第一步：给什么？ u 挂牌主体股权 u 分红权 u 子公司股权 ? 10%的股权与10%的分红权价值相差多少？ ? 在挂牌上市的背景下，股权有价值放大的机会； ? 分红权是短期目标的激励，过渡性指标的激励，激励效果有限； ? 单纯的分红权往往以奖金、费用的方式体现，税收成本高，也存在着 一些违规操作； ? 减少利润，对企业整体市值目标的实现产生一定的影响；完整意义下 的股权，分红并不影响公司整体估值（挂牌后5%税） ?子公司股权 ?董监高不能持有子公司股权（竞业禁止）； ?与母公司利益不统一，影响公司整体业务的统筹安 排，可能引发子公司小股东不满情绪； ?减少归属母公司利润，对公司整体估值有负面影响 （收入、成本全部并入）。 第二步：给多少？ 1、过犹不及；2、关注总盘子增长。 总比例：通常为创始人股东股份的 10%~30%（相对数字）。 ? 股权分散且无实际控制人 企业一定要有实际控制人！ 1. 无论其他股东是否在公司工作，强烈建议董事长（或者创始 人）通过本人增资或其他人转让的方式，确立实际控制人； 2. 重要股东签署一致行动协议，确立联合实际控制人 1、大股东控股，确保公司实际控制人稳定 2、骨干经理共同持股，吸引和激励优秀人才， 分享成长收益； 3、外部股东共同参与，规范公司治理水平，品 牌VC投资者更佳，引入更多资源。 最优股权结构 第二步：给多少？ 不同发展阶段、特点、行业的公司，在“给多 少”方面有何不同？ ?发展阶段：早期时多给，成熟期后少给 ?薪酬水平：之前给的低的多给，之前给的高的少给 ?技术密集与否：高科技高风险企业多给，传统产业少给 ?创始人任职与否：创始人股东担任管理层的可适当少给，创始人不 在公司担任管理层的一定要多给 ?股权是否集中：股权集中的企业多给，股权已经比较分散的少给 ? 早期估值较低，控制好比例，避免后期缺乏调整空间与 影响再激励； ? 不建议一次性预留全部股权激励额度， 但需与其他融资、 并购等资本操作，市值增长预期结合统筹考虑各阶段比 例； ? 比例作为规划统筹，实际操作中，以金额作为认购额度 的体现，不建议以比例（或股数）直接体现认购额度。 第三步：何时给？ l 越早越好；正向给（系统规划）与业绩 和贡献挂钩 u越早越好，正向给，与业绩和贡献挂钩 u挂牌后，低于市场公允价格的股权激励要考虑 股份支付的问题； u挂牌前的股权激励，不要盲目扩大激励范围、 激励比例，对于高管和小部分核心骨干的首轮 股权激励可考虑在挂牌前实施； 总结：何时给？ 第四步：给谁？ u时间维度：过去、现在、未来 u人员维度： 内部：高管还是全员？涉及哪些部门？ 外部：大客户、经销商、加盟商等 第四步：给谁？ u时间维度： 奖励型 过去做过突出贡献的员工 激励型 现在、未来有贡献的员工 激励为主，奖励为辅！ 第四步：给谁？ u人员维度 内部人员： u 核心骨干 还是 全体员工？ u 哪些部门？ 哪些职位？ 第四步：给谁？ u人员维度： 外部人员： u 上游：供应商（企业或员工？） u 下游：经销商、代理商（企业或员工） u 其他利益人 上下游关联方企业能否成为公司股东？ ?从法律法规角度而言，供应商、加盟商、代 理商、经销商入股拟挂牌上市公司是允许的 ?审核时会重点关注，拟挂牌上市公司需注意！ ?代理商的股权激励是为了稳定代理渠道，回 馈代理商，不建议以此作为大范围招商的手