第4章节销售物流的管理.pptVIP

第4章 企业销售物流管理 引导案例：“小天鹅”的销售链物流系统 江苏小天鹅集团有限公司拥有33个子公司，集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品，总资产75亿元，小天鹅品牌价值67．69亿元，年营业收入超百亿元，是中国最著名的白色家电集团，跻身中国最大的百强企业行列。 一、集团“销售链”物流系统发展历程 2002年对“小天鹅”来说，在供应链上，实行了全球择优采购，降低成本上亿元，当 年实现营业收入百亿元，而在销售链上，公司也开展并实行了几项重大举措： (一)商流 小天鹅集团从2002年初开始营销整合，成立了营销公司，建立了一支充满活力的销售队伍，全国设有33个管理部、168个办事处和3 400个销售网点、1 500多个服务网点，形成品牌、人、财、物、渠道优势共享，洗衣机、空调、冰箱、洗碗机等六大产品整合销售，销售人员锐减，营销成本大幅下降。 (二)物流 小天鹅2002年1月10日，对100万台洗衣机、9 000多万元的产品分布在全国33条 线路上的运输合同实行公开招标，有八家运输公司中标，使每台洗衣机运价比原来降低25％，仅此一项全年节约运费700多万元。紧接着，小天鹅对其他产品运输也实行公开招标，节约运输成本上千万元。2002年销售收入超过100亿元，可供整合的采购需求近20亿元，通过招标谈判降低的物流成本大约在6 000多万元。 (三)资金流 2002年春节前，无锡?家商业银行前所未有地被“小天鹅”集团召集在一起。小天鹅要 求获得其中一家银行的承诺，这家银行必须将公司遍布全国2 400多个销售网点的每天的销售货款，当日转到总部的银行账户上，谁能做到这一点，就意味着小天鹅公司每年将有80亿元的现金进入这家银行。销售货款当天到账究竟给小天鹅带来多少好处?“小天鹅”的答案是：每提前1天可节省22万元。此项举措小天鹅获得了一个历史性的成功，它不仅第一次调动银行踮起脚来适应企业需求，而且为他们进行了一年多的新型物流体系整合划上了一个圆满的句号。 (四)信息流 早从2000年开始，小天鹅集团就与广东科龙集团合作，开创了国内最大的 家电电子商务平台——安泰达公司，并首开产品零配件国际招标采购的先河，使 小天鹅找到了与国际化的企业物流体系对接的“接口”。2001年8月，小天鹅集 团与中远集团、科龙集团共同决定组建第三方物流公司。这是国内当时屈指可 数的具有完全现代理念的大型家电物流平台。安泰达公司的操作系统包括创建 物流信息平台，整合仓储和运输系统，对供应商、制造商、分销商、终端用户的物 资流、信息流和资金流进行有效控制和管理，实现供应链全过程的价值和经营行为 的最优化，并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。 二、2003年小天鹅在2002年销售链物流系统基础上，在商流、资金流上又加强了相关控制。 (一)商流 2003年5月10日，营销公司制订规划方案，采取切实措施，强化零售网点建设，形成密切沟通，全员动销，全心销售的局面，进一步加快了终端销售的步伐。五一期间，在全国 14个重点城市的24个广场上，举行了精彩的广场秀表演或展示，成千上万的顾客观看表演，小天鹅形象深入人心，零售量直线上升。同时，坚持盈利和干干净净做生意两项基本原则。为确保赢利的措施，主要有合理采购商品，降低仓储开支；精简机构，减少人员工资开支；降低干线运输成本，大幅度减少片区办公费用等。 (二)资金流 2003年8月2日，营销部召开管理部经理会议，提出调整业务操作流程。调整组织结构，改变原来的产品组负责制形式，改变回笼由财务负责为销售负责，规范操作，严格按规 定发货，严格控制保证销售。从10月份开始，对已经对清账的客户所做业务，做到每月对账核实余额，并根据客户不同的资信情况，给予相应的信用额度，避免产生新的坏账。 三、分析与评价 (一)内部条件与外部条件结合方面 1．内部条件 从2001年开始，小天鹅全面实施十五发展计划，开始二次创业。小天鹅集团实行营销整合，形成有33个管理部、168个地市级办事处、3 400个经销网点、1 500多个服务网点 的营销网络，销量销售收入屡创新高，产品出口世界60多个国家和地区，2002年出口创汇1.8亿美元，创历史最高纪录。企业发展内部已趋向稳定，管理制度健全，人员素质较高，这时进行物流变革，条件成熟。 2．外部条件 小天鹅集团努力从国内家电制造商向国际家电制造商转变，成为国内唯一生产波轮、滚筒、搅拌式洗衣机的全能企业，小天鹅集团逐步走向世界。同时，同行业竞争压力也逐步加大，价格竞争战此起彼伏，迫切需要通过变革来降低企业成本，增强竞争力。通过在运输、 存储、配送、流通加工、物流信息几个功能因素上的物流创新，小天鹅一方面在物资采购