核心能力无论08019昆明选编.ppt

核 心 能 力 五 论 中国大连高级经理学院 副院长 大连理工大学管理学院 教 授 董大海 博士 核心能力会成为双刃剑吗？ 核心能力学说是在什么背景下产生的？ 核心能力的含义 与特征有哪些？ 主要内容 1、 “核心能力学说”是在什么背景下产生的？ 1.1 核心能力学说的核心思想 企业的竞争优势，归根结底，来自于企业所拥有的独特的资源与能力。 这样一个简单而浅显的道理，为什么会引起全世界企业家、管理者、学者、乃至政府的关注和追随，个中道理是什么呢？ 1.2 核心能力说的学科属性 核心能力说是一个战略管理问题。 这是因为，战略管理主要关注三个问题： 到哪里去？——目标 怎么去？——战略途径 是否有能力去？——资源、能力评估及其分配 演进过程 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s 安索夫：增长战略矩阵 安德鲁斯： SWOT分析 萌芽 迈克尔·波特： 竞争战略——战略定位 钱德勒：“结构跟随战略”的观点 西蒙、明茨伯格： 组织结构对战略的影响 普拉哈拉德授哈默尔： 核心能力学说 1.3 战略思想的演变与核心能力学说的产生 安索夫：产品-市场多样化增长战略 市 场 产品-市场多样化对企业整体绩效的影响: 绩效增长 降低企业对任何一个单独产品-市场的依赖性。 可以使不同产品-市场的差异相互抵消，从而使企业的整体绩效达到平衡。 安德鲁斯：SWOT矩阵 西蒙：组织对战略的影响 没有最优决策，只有满意决策； 决策，包括战略决策，实际上，是“屁股决定头脑”，是各个部门本位主义与企业理想目标之间的妥协 明兹伯格：战略是一种模式 战略不是凭空而生的，而是受企业目前的（历史上的）行为模式的影响； 甚至，企业的行为模式本身就是战略。 迈克尔·波特：战略定位理论 80年代中期——企业战略的发展高峰——迈克尔·波特，三大贡献： 六力模型——行业分析方法——行业定位思想 竞争战略——2.5个基本战略： 最低成本战略 优异化战略 市场聚焦战略 价值链分析——寻找竞争优势来源的工具 五力分析模型——推动行业演变的外因与内因—— 行业为什么会是这样？将来会怎样？（波特六力模型） 替代者 潜在加入者 行业中企业 本企业 供方 买方 政府 力量与要素 对行业的影响机制 六种力量 买方 供需关系，顾客价值差异性，买方的集中程度， 一体化与控制（integration and control） 供方 供需关系，产品差异 ，供方的集中程度，一体化与控制 潜在进入者 进入壁垒，退出壁垒，直接竞争 替代品 与行业内的企业争夺顾客的强度 行业内的竞争者 直接竞争 政府 政策 其它 成本结构 成本结构越接近，竞争越激烈 全球化程度 全球化程度越高，行业的竞争越激烈 产品差异 企业间的产品差异越大，企业间的竞争越弱 影响行业特性的力量及其影响机理 案例：中国汽车零部件行业 目前行业状况 行业将要发生的环境变化及结果 行业将会高度集中。 集中的趋势是向以技术创新能力和质量保证能力为核心能力的企业集中(挑战) 两个半“基础的竞争战略” 最低成本战略 市场集聚战略/利基战略 优异化战略 官 广大市场范围 细分目标市场 举例： 沃尔玛——最低成本（Low Price Everyday，Always） Sony——优异化（产品创新） 杰尼亚——聚焦（高端顾客） 一些公司的困惑： 一方面，“我也看到了有的行业比我们所处的行业更好，但是我们没有办法从目前的行业‘跳’到另一个行业”； 另一方面，“即使在很差的行业，不是也还有企业在其中经营得很好吗”？例如电脑制造行业中的Dell不是依然经营得很好吗？ 买方越来越成熟，讨价还价能力增强； 供应方越来越集中，讨价还价能力增强； 替代品很多，笔记本电脑、PAD、多功能手机等； 潜在竞争者也很多，特别是来自低成本国家的竞争者； 行业内企业竞争很激烈。 很显然， 波特的理论无法解释企业家的这两个困惑。 它需要人们寻找其他的理论。 于是，核心能力理论应运而生 首先，核心能力理论的研究者认同迈克尔·波特理论的一部分，例如“竞争优势”，他们也认为竞争优势很重要。 那么什么是竞争优势呢？——两个视角： 顾客/市场视角： 如果一家企业A较之竞争者企业B，能够为顾客提供更大的价值，那么顾客就会购买这家企业A的产品，而不买或很少买企业B的产品，这种时候，就称企业A具有市场上的竞争优势； 企业视角（经济学中通常是这种视角） ： 如果一个企业能够在行业中获得“超额收益”，那么就说这家企业具有竞争优势； 实际上，这两个视角并不矛盾，迈克尔·波特恰恰是因为他成功地从经济学视角转变为顾客价值视角，所以他发现了2.5个基本竞争战略。——迈克尔·波特说，“竞争优势，归根结底来源于为顾客创造的价值”。 同时