约束理论-第2部分答辩.ppt

OPT(TOC)生产中，除了瓶颈，整个系统都有剩余的生产能力，如果瓶颈上游生产不合格品，损失的只是原材料。 由于瓶颈没有剩余能力，因此送给瓶颈的工件要进行质量控制，以确保瓶颈只对合格品加工。 另外，还要保证经过瓶颈的工件不被废弃，否则会使系统的产销率受损。 企业目标： TOC首先有一个假定：企业最终目标使现在和将来赚取更多的利润。 要实现该目标，TOC理论强调以下三条途径： 增加产销率（throughput，T） 减少库存（inventory，I） 减少运作费用（operating expenses，OE） 第一步 找出系统中存在哪些约束 企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法： 原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源； 市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求； 政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。 第二步，最大限度利用瓶颈，即提高瓶颈利用率。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括： 1. 设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。 2. 设置在制品缓冲。多用于成批生产类型。 3. 在瓶颈设备前设置质检环节。 4 .统计瓶颈设备产出的废品率。 5. 找出出废品的原因并根除之。 6. 对返修或返工的方法进行研究改进。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。 第四步，打破瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。 例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。 第五步，重返第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。 当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。 千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在（Today’s solution is tomorrow’s problem），也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！ 一、思维流程分析法 TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。思维流程(Thinking Process ，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具： 现实树（Reality Tree） 当前现实树（Current Reality Tree, CRT） 消雾法（Evaporating Cloud，EC） 未来现实树（Future Reality Tree, FRT） 负效应枝条（Negative Effect Branches） 必备树（Prerequisite Tree） 转变树（Transition Tree） 二、物流分析法 从“物流”着手。将从原材料到成品这一“产品物流”分为：“V”、“A”和“T”三种类型。 “A 型”企业和“T型”企业与“V型”企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大。它们存在着物料清单（BOM），工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以及工序间的协调工作也非常困难。 要消除A 型企业和T型企业的约束环节，要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动。 三、三步诊断法 当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求。可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素。 （1）明确以市场为导向的观念: 当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的。应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求。 （2）改善内部环节: 使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化。 （3）改善外部环境: 改善约束因素。例如市场是约束因素，我们就能用多种途径如广告宣传、市场细分等改善它。 这三步诊断法是一个循环往复的过程。通过不断改进，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。 四、TOC软件 TOC软件主要是建立制