4竞争分析研讨.ppt

1 知彼知己，百战不殆。 —— 孙子 谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。 ——毛泽东 2 本章要点 识别竞争者 分析竞争者 3 竞争者 1 识别竞争者 2.关键成功因素战略 ——CSF战略越接近越可能是竞争者 市场 ——为同一市场提供产品/服务的 企业可能是竞争者 3. 竞争能力 ——竞争能力越接近越 可能是竞争者 三维法 4 1）市场识别法：在哪竞争？ 谁与我在同一个（宽泛的）市场上竞争？ 例如：摩托车市场 监测宽泛的市场竞争者， 是为了防范竞争者产品线延伸到自己的细分市场； 也是为了考察本企业是否有将产品线延伸到其他细分市场的可能性。 特别是，谁与我在同一个细分市场上竞争？ 例如：摩托车细分市场 同一细分市场上的竞争者最有可能是竞争对手。 5 5 易力达 恒隆 Nexteer JTEKT ZFLS 万都MANDO TRW天合 世宝 NSK恩斯克 SHOWA昭和 豫北 长融 国内EPS供应商 国际EPS供应商 在受访的企业中，共提及12家EPS供应商，其中国外/合资企业7家，国内企业5家。 1）细分市场的重要性 6 6 VS 几乎同时创立，发展初期“井水不犯河水”； 2003年8月，腾讯推出QQ游戏，从界面到内容，几乎是联众的翻版； 2004年9月，QQ游戏超过联众；2011年收入158亿，占总收入的55% 联众目前不到10%的占有率，鲍岳桥改做天使投资； 原因分析：qq安装包默认安装节省时间；快速发布与修改，重视顾客体验；用户群与关系链渠道。 一直在模仿，从未被起诉；微创新；先抄后超 无论你们现在打得多欢实，等市场培育得差不多了，就该轮到腾讯来收场 动态视角 7 由顾客来评估竞争者互相替代的程度。 顾客感知两个竞争者越接近，他们就越有可能在两者之间转换。同样，顾客感知到的任何一对竞争者差异性越大，他们在两者之间转换的可能性就越小。 感知图是用来捕获顾客对竞争产品或服务感知的技术。不用特定标准去评价竞争产品的不同，只是简单要求顾客评估他们感知的一对竞争产品彼此之间差异性的程度。 8 运用感知图技术界定竞争者 9 2）关键成功因素识别法：靠什么竞争？ 关键成功因素（Critical Success Factors, CSFs）： 影响和决定厂商能否在市场上获得成功的重要因素。 企业间在关键成功要素上的竞争战略越是接近，就越可能是竞争对手。 CSF主要有两类： 行业竞争能力特性因素，例如（投资能力、规模优势） 石化行业——投资能力、原油采购能力 房地产行业——政府关系、经营资质。 机械加工——规模经济性 时装行业——品牌、对时尚的敏感性、促销 10 时尚服装品牌的竞争分析 快时尚 款多量少 时尚 便宜 面料做工 服务细节 简约码全 美式休闲 11 顾客视角的关键价值要素 三类顾客价值因素： 基本因素（保健因素） 绩效因素 激励因素 CSF蕴藏于绩效因素、激励因素之中 高兴 中性 不满意 顾客满意度 越具备越好的因素 必须具备的因素 令人高兴的因素 缺乏 具备 特色具有程度 12 关键价值要素的动态性 关键价值要素及其价值性会随着市场环境的变化而改变。 顾客对行业内企业在某一顾客价值要素上的投入所产生的价值感知增量存在边际递减现象 13 成本 / 价格水平 质 量 水 平 A群 D群 C群 B群 品牌声望 价格 质量 ？ 安全 服务 动力 省油 A群 B群 C群 以关键成功要素识别竞争对手 14 14 在顾客最关注的价值要素中，供应商的设计研发能力、配套经验、产品性能、产品可靠性几个维度上，国际供应商基本达到顾客期望，国内供应商还有一定的差距； 关键价值要素中，只有产品价格与售后服务方面国内供应商达到了顾客的期望。 EPS行业示例 15 3）资源与竞争能力识别法：是否有能力竞争？ 竞争者的资源与能力与我们企业越接近，就可能是我们的竞争对手，而且是强劲的竞争对手。 但是对那些弱小的竞争者也不可掉以轻心——因为他们中间很有可能会有脱颖而出的新秀，就像电脑行业里后来居上的戴尔！ 2 分析竞争者 长远目标 竞争对手的反击概率 竞争对手对目前的地位满意吗？ 竞争对手可能有什么行动或变化？ 竞争对手的脆弱之处在哪里？ 各管理层的目标和综合目标 现行战略 该企业目前正在进行何种竞争 假设 对其自身和行业的假设 潜在能力 优势和劣势 已显现出来的 隐含的 驱使竞争对手行动的动机 竞争对手的能力 17 竞争能力就是能够形成竞争优势的资源和能力。 否 是 有什么资源 企业产品生产的投入要素 竞争能力 一种战略能力 一般的资源与能力 非战略性的资源和能力 有什么能力 对一组资源的整合程