人才培訓突破通力宣贯版.pptxVIP

人力资源管理系列课程 通力生产制造部讲师 马 驰 通力公司企业培训师技能实战培训系列教材 2017-4-7 课程内容 培训体系建设及管理 内训师授课技巧 培育有用的人—年度培训规划 能力矩阵—高效的培训管理工具 课程概述 2017-4-7 企业的共性问题 鸡 肋 培训 绩效 管理制度 不实用 不跟进 不实施 目标不明确 员工不满意 考核不改进 制度不细化 细化不全面 员工不知道 2017-4-7 阿什里德模式 该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。 研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段： 离散阶段 整合阶段 聚焦阶段 2017-4-7 宣传员工发展的竞争优势 培训与组织目标无关联 培训被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主 离散阶段： 2017-4-7 经理承担员工发展 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 因人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训计划更多地考虑个人需要 整合阶段： 2017-4-7 自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件（3+1） 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分 聚焦阶段： 2017-4-7 培训是否可以带来竞争优势？ 会不会用 允不允许用 愿不愿意用 2017-4-7 培训流程 企业培训的闭环流程 2017-4-7 培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要) 2017-4-7 培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要) 2017-4-7 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要) 培训相关工作重要性的调查 2017-4-7 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 2017-4-7 盖洛普S路径 2017-4-7 企业培训对谁的好处最大？ 员工？ 老板？ 2017-4-7 一个中心：培训对谁的好处大 两个基本点：培训需求分析 培训效果追踪 一个中心和两个基本点 2017-4-7 能力矩阵—高效的培训管理工具 用能力矩阵 来管理培训 用能力矩阵来 考核能力提升 用能力矩阵发现和 弥补员工能力差距 2017-4-7 能力矩阵—高效的培训管理工具 课程目标 与收益 2017-4-7 企业培训的目的是什么？ 经常出现的问题是什么？您认为该如何解决？ 5分钟讨论 2017-4-7 能力矩阵—高效的培训管理工具 达成企业目的 培训管理 2017-4-7 能力矩阵—高效的培训管理工具 2017-4-7 能力矩阵—高效的培训管理工具 首先就得搞清楚员工开展工作需要 什么样的能力？ 需要的能力要达到什么程度？ 员工实际能力与目标能力水平的差 距是什么？ 2017-4-7 能力来源 员工开展工作所需要的能力来源于两个维度 组织要求员工具备的行业知识与技能、公司通用的能力（如公司的产品知识、规章制度等）； 员工所在部门要求的公共知识与技能、具体岗位职责开展所需要的各项知识与技能。 第一维度 第二维度 2017-4-7 目标 员工个人的能力差距 组织要求 部门及岗位要求 掌握该项知识技能 熟悉该项知识技能 了解该项知识技能 未具备 需提升 已达标 实际 能力矩阵思维导图 能力矩阵—高效的培训管理工具 2017-4-7 分析本部 门员工需 要的能力 确定部门 每个员工 所需能力 水平程度 评估员工实 际能力与目 标能力水平 的差距 最后，通过能力矩阵来描述员工能力发展需求对应的知识技能要点。 根据能力的发展需求与人数，制定培训计划 拟定计划 找出员工的能力差距的三个步骤 能力矩阵—高效的培训管理工具 2017-4-7 　　　　能力矩阵 用矩阵表，把部门员工能力的差距呈现出来： 表格左边是组织