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CIO必须掌握的项目管理技巧 CIO在项目管理中,不但要有扎实的专业知识,而且,有时候还不得不掌握一些项目管理的技巧、一些为人处理的方法,如此的话,才能够在信息化项目管理中,无往不利。下面以自己的经历为背景,谈谈在信息化项目管理中,常用的一些项目管理技巧。 一、把握平衡 人在生活中需要经常需要妥协以达到平衡,在信息化项目管理中也是如此。 在信息化项目的管理中,我们需要对用户需求与项目周期进行平衡,对项目范围、二次开发的需求与项目成本进行平衡,对各部门间的利益矛盾进行平衡。搞平衡有时候不一定是种妥协,更可能是一种进步。 我在负责的关系信息化管理系统项目时,就遇到了一个平衡的问题。在系统实施中,财务要求把关系管理系统与财务的总帐系统关联起来。但由于此需求是临时增加的,并未在前期的需求分析中提出。临时增加的项目需求不仅影响整体的项目预算,项目周期也将延长。针对这个棘手的问题我们考虑了两种方案。 一是暂时不考虑需求。将此需求放在后期系统集成再做考虑。但是。这个方案很快被否定了。因为财务掌握着财政大权,主要部门的项目需求实现非常重要。后期项目预算也需要财务部门的全力配合,所以此需求不能拖延。 二是增加项目预算,尽量加快项目进度。因为项目预算的权利最终是在财务总监身上,而财务总监跟财务经理又是一家。所以,我就让财务经理去向财务总监说明情况,要求增加项目预算。同时,我也督促相关人员做好需求,只要增加项目预算的决定一下来,我就可以马上启动项目集成的作业。果然不出我所料,财务经理出马,项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前,就开始做准备。所以,项目的周期没有受到多大影响。 CIO在对信息化项目实施的过程中,需要利用各种力量去达到平衡的目的。 二、谨慎承诺 在信息化项目中,兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求,帮他们解决某个问题,而结果呢,在后续项目推进的过程中,没有实现。那么他们就会对你失去信心,同时,也会对项目失去信心。 我刚开始负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是,我们作为企业ERP项目的内部负责人,可谓是初生牛犊不怕虎;同时因为没有实际业务经验,对企业的操作流程也不是很熟悉。只要用户提出的需求,我觉得比较可行,就信誓旦旦的承诺,一定帮他们实现这个需求。那时,也没有考虑这个需求是否合理,对其他操作是否有冲突。结果呢,当然是弄得伤痕累累。虽然,ERP项目最后成功上线了,但是,用户的一些不合理的需求,还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计,但是,实际管理中,由于有些订单使用的是库存,而有些销售订单又是合并采购与生产,所以,根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢,我虽然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求,帮助他们解决了大部分问题,但是,在最后项目的评估上,还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取,在不了解业务的情况下,信口开河,对别人乱承诺。 从此以后,我对于我不熟悉的领域,就再也不会随便答应了。我会礼貌的说,先回去进行测试后,再看行不行。一旦给用户有了承诺,就要想法设法的实现,不然的话,对于项目的进展是不利的;对于你自己个人的考核,也会有很大影响。 三、实现全程质量管理 说实话,很多人在信息化项目的管理过程中,没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候,觉得刚开始只需要过得去就可以了,等到项目上线了,我们再花时间慢慢的改善系统。其实,这是一个很不科学的管理方法。 如我认识一个朋友,他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP系统之前,在企业中,已经有一套产品管理系统,有产品基本信息、、物料清单、供应商信息等等。但是,在实施这套产品管理系统的时候,由于种种原因,如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员责任心不够等等,导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复,相同的产品对应不同的编码,即一物多码情况普遍存在;要么就是过时,好几年没更新了;又或者因为生产工艺的更新等等,物料清单的用量没有及时更改,等等。但是,我朋友为了赶项目进度,同时,也确实因为产品基本信息数量庞大,物料清单更是复杂,所以,在对原由数据没有进行核对的情况下,不管数据质量,只管项目进度,盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是,现在由于时间紧迫,没有这么多的时间,也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时,再去进行修改、核对∩是,事与愿违。因为基础数据存在严重的错误,所以,在跑ERP系统的时候,如系统模拟运行时,就无法进行下去。因为ERP系统计算出来的数据,是马头不对马尾,企业用户根本无法使用。最后,不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后,再进行后续的。本来想节省一点时间的,没想到,反而因为返工浪费了更多的时间。 其实,类似的案例在很多人身上都发生