国际企业管理2016选修课1分解.ppt

运营、发展其核心能力 , 才能使企业竞争 能力得以增强。 三、通用电气多元化战略模式分析 从通用电气多元化战略的成功经验中看出 , * * 实施多元化战略 , 首先 , 要通过制定超脱性的战略从客观上指导业务公司方向选择 , 高度审视多元化战略 , 强化对公司未来远景和目标的总体控制 ; 其次 , 正确分析企业内外环境 , 对企业自身的资源与能力进行正 确的 * * 分析和评估 , 要对试图进入的行业有充分的了解 ; 再次 , 充分发挥并增强核心的竞 争优势·对自己的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业作出判断 , 同时 , 整合企业文化 和 * * 内部资源 , 强化管理以及迅速进入所选择的业务 , 控制过程 , 改善经营 , 促进创新。 作为企业经营战略 , 多元化战略受到企业战略宗旨的影响 , 一些企业的战略宗旨主 要注重产品经营 , 另一些企业的战略宗旨主要 * * 关注资本运营。前者在实施多元化战略时, 主要从企业能力 , 尤其是企业的核心能力出发 , 关注企业的核心能力与市场机会的 结合 , 因此 , 这类企业多表现为相关型多元 * * 化 ; 后者在实施多元化战略时 , 主要从企业的资本能力出发 , 关注企业的资本能力与市场机会的结合 , 企业的多元化经营主要表现为非相关型多元化 , 企业多元化业务之间的 * * 相关性很小。但是 , 同一个企业的战略宗旨有 时也会随企业的发展而发生变化。 韦尔奇说 : 知道什么时候干涉 , 什么时候放于让人去做 , 纯粹是一个需要勇气的决 * * 定。在这里一致性并不是必需的。有的时候为了工作能够尽快完成 , 可以不用太束缚 和守规矩。你可以选择和挑选机会 , 因为此时你的干涉起到重要的作用。当我认为自己能玩 * * 的时候 , 我喜欢亲自上场 ; 当我认为自己不属于这个游戏时 , 我也很喜欢在一边助威。 从韦尔奇的这段关于其如何做决策的自述中完全可以印证出通用电气的多元化战 * * 略涉及面之广 , 多达 13 个业务集团 , 遍布 100 多个国家。通用电气在其熟悉的基础的 具有核心竞争力的行业开展着多元化经营的战略 , 而在一些运用资本运作的方式并购 * * 投资的行业里 , 通用电气实施的是多元化投资的战略。同时 , 通用电气将其现有的竞争 优势超脱地延伸到其他的投资产业和产品 , 极大限度地运用公司的有限资源使其合理配 * * 置，有机组合 , 灵活运用 , 相互补充 , 淋漓尽致地发挥出其核心竞争力 , 通过通用电气 的金融服务集团作为中介 , 使得通用电气的多元化战略取得巨大的成功。 * * 因此 , 企业多元化战略是企业产业经营和资本运作的综合体现 , 是企业内部 战略和外部交易型战略共同作用的结果。多元化战略应该是多元化经营和多元 合理配置、有机组合的 * * 战略模式。随着时间的考验 , 多元化经营和多元化投资合 置、有机组合的多元化战略模式 , 必将是多元化战略模式的发展趋势。也只有正 * * 业才能在长期的发展过程中立于不败之地 , 实现可持续发展。 四、问题分析与讨论 * * ( 一 ) 案例分析 专业化与多元化的战略选择 , 长期困扰着大多数创业者与企业家。实践证明 , 专业 化经营造就了商业零售帝国一一沃尔玛、世界级集装箱制造企业-中集集团、微波炉的 世 * * 界制造工厂 -格兰仕。但同时 , 我们也发现 , 如果没有多元化战略转型 , 诺基亚可能到现在还只是 1 个纸浆公司 ,3M 可能只是 1 个金属矿产品公司 ,GE 可能也只是 1 个家用 * * 电器公司。这些案例似乎表示 , 专业化与多元化 , 都能成就 1 个公司。但有 一个不争的事实是 , 能够成功地进行多元化战略转型的企业 , 在世界成功企业之林寥如 辰星 , 且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令 * * 人担忧的是 , 这些仅有的多元化成功案例 , 目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。 GE 成了众多企业崇拜 * * 的偶像 , 模仿 GE 成了一种时尚。然而 , 残酷的现实却是 , 不止 1 家 试图成为 中国 GE 的企业陷入重重危机。如何借鉴 GE, 无疑是众多中国企业非常关 心的问题。商务部研究 * * 院跨国公司研究中心主任王志乐认为 , 现阶段的中国企业借鉴 GE 应该从 4 个方面入手。 第一是企业应该像 GE 一样有自己的愿景 , 即奋斗目标。他说 , 在这方面 GE 是非 常明确的 , 就是在大变化的年代不断地进行变革 , * * 领导潮流。拥有一流的人才 , 做一流 的企业。 第二是企业要有自身的发展战略。有了目标 , 就必须有实现这个目标的规划措施 , 实 * * 际上就是战略。中国的