技术开发管与核心技术创新.doc

技术开发管理与核心技术创新 【课程简介】 课程针对在竞争环境下，企业技术开发管理和核心技术创新所面临的问题，提出产品开发必须基于货架技术，通过产品平台与技术平台以及产品共用基础模块（CBB）的建设，达到快速而低成本开发产品的目标。详细介绍了技术开发与产品开发的区别，产品开发的层次和并行开发的方法，以及怎样构建产品树和技术树，怎样梳理出共享技术，怎样梳理出核心技术与关键技术，怎样评估技术，怎样形成技术平台和技术规划及如何进行预研，如何进行知识产权管理，以及如何对技术人员进行绩效管理和激励。 【课程对象 【课程解决问题】 如何通过区分研发的六种产出模式，进而明确公司研发体系的定位和作用，设计企业发展的商业模式，推动企业的快速成长？ 技术人员并不是越多越好，如何区分核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，以减少公司非核心的研发人员，有效控制研发成本，提高研发的竞争力和投入产出比； 如何通过预先研究突破产品开发中的核心技术和关键技术，完成关键器件验证，实现预研和产品开发的相对分离，以减少产品开发中的风险，确保产品准确、快速的推向市场； 如何针对技术在产品中的不同应用状态，提炼出能够共享的技术包，形成技术平台和产品平台(CBB)，以解决技术共享和成熟度提升的问题； 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发； 如何通过产品规划和市场规划结合技术创新主动的做技术规划，而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应； 如何建立一套管理机制，让技术专家主动的参与客户的需求和规划研讨，并通过对自己的技术规划和产品规划的宣讲引导客户，牵引需求，并主动参与技术客户关系管理； 如何建立一套管理机制，确保技术带头人通过高层技术交流，标准和论坛的参与、专利和知识产权的管理、技术文章的发表等方式提高技术影响力、构建公司的技术品牌； 企业如何保证技术路径的创新滞后于功能的创新，研发工具的创新滞后于业务的创新。 【课程收益 核心技术的六个特征 核心技术与关键技术及独有技术的区别 业界对技术管理的误区研讨 【案例分析】：识别核心技术与关键技术及独有技术的研讨 核心技术的层次划分和区域划分以及时间划分的原则是什么？ 系统集成技术与领域技术和专业技术的关系 系统集成技术如何构建? 如何进行技术梳理，梳理流程和工具？ 国外技术梳理的流程以及工具 什么是产品树？ 【案例分析】：产品货架层次模型 某公司产品树示例 什么是技术树？如何分解技术树？ 技术树的定义 技术的层次划分 【案例分析】：某产品技术树 技术树分解原则 技术树的评价要素 技术树的评审流程及评审表 如何用FFBD（产品功能技术分解定义）实现产品树与技术树的关联 【实战演练】：产品树与技术树的关联，识别核心技术 技术梳理的步骤及技术评价的三要素 技术战略定位及投入策略 核心技术与关键技术的管理和培育 核心技术的管理过程 核心技术的人员管理 第三讲：技术平台与产品平台管理 为什么要进行平台管理 平台管理的好处？ 什么是平台？ CBB、货架和平台的定义 CBB、货架和平台的关系 【案例分析】：硬件的七层货架与软件的七层货架的示例 技术平台和产品平台的区别是什么？ 技术平台和产品平台的定义 技术平台和产品平台的区别 平台的形成过程之一：项目中沉淀与共享 平台形成过程之二：通过渐增规划平台 【案例分析】：华为公司四大技术平台和五大产品平台的形成过程 平台开发需求的三个来源分析 平台形成的七个步骤 如何制定平台的激励方法 平台定价原则 项目成本补贴激励 任职资格奖励原则 第四讲：预研管理 预研包括的内容是什么？ 技术探索与技术攻关及平台预研与技术开发、产品开发的关系是什么？ 专业技术预研、系统预研、产品预研的定义和区别？ 【案例分析】：某公司为什么核心和关键技术不解决不进行产品开发而进行预研？ 为什么新器件选型要先进行预研？ 预研流程、模板和活动说明 如何进行预研项目管理（进度、质量、资源和成本）？ 预研团队角色职责定位 【案例分析】：某公司预研部门为什么是铁打的营盘流水的兵？ 如何对预研团队进行绩效管理（任职资格和KPI） 如何选择预研人员? 【案例分析】：某公司预研人员为什么不选用毕业生和低层次的人员？ 第五讲：基于市场和产品需求牵引的技术规划 技术规划包括三部分内容及区别：技术战略研究和技术路标规划以及技术发展计划 基于技术发展推动的技术规划的方法、工具、模板 【案例分析】：技术战略研究模