大润发营销项目实施教程范本.pptxVIP

大润发项目实施报告 大润发 企业文化 成立的目的 经营理念 发展经验 上市之路 一、企业分析 企业文化 大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险 、 金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业 （如大润发）就是最好的例子。 创始人 尹衍梁，1950年出生于台北，祖籍山东省日照市。台湾企业家，现任润泰集团总裁。 2008年富比世杂志（Forbes）台湾富豪排行榜排名第30 2008年世界杰出华商协会组织评选全球华商500强排行榜第183名 2011年12月计划设立“东方诺贝尔奖——唐奖”。 成立的目的 大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福： 经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善． 快乐： 合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 经营理念 理念内容 “新鲜、便宜、舒适、便利” 新鲜 蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠潮流时尚。 便宜 藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及自营商品。 舒适 宽敞明亮、并具现代感的购物环境， “丰” 字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。 便利 商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式既能购足需求物品。 专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场 经营理念 在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实﹝会员制﹞软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。 发展经验 自我否定 1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。 黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。 大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。 为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。 大润发“连坐制”降低损耗率 大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。 为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。 每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招大润发的损耗率就一直控制在2‰―3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。 此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。 这些还不是