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Some question Why When Where Who What How How Often 采购经理好做吗？ 假设你们工厂今年预计的销售额是1亿元，其中的物料成本是75％，也就是说你今年要卖掉7500万元（SMC，sold material cost）物料，其余2500万是你的加工、管理成本和你的利润；而你的财务总监告诉你，今年我们只能拿出500万的现金（CASH）用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转。 那么你这个采购经理或者物流经理就应该算一算：我们今年的库存周转率必须要达到多少次才可以既能保证供应又不能保证不拖欠供应商的贷款？（假设我们的成品发给客户后，平均应收账款(AR)的周期为60天；供应商给我们发货后，平均应付款（AP）周期为50天，这样，我们就变成了我们手中应该平均持有多少天的库存（DOS, days of supply）） 管理者和采购经理的困惑 OCS是世界领先的智能卡研发、生产和销售的公司。OCS公司2001年进入中国，建立了SIM卡生产制造基地（下称公司名为OCS中国），并发展为OCS公司主要的SIM生产基地。随着SIM卡市场销售价格的越来越低，公司面临巨大的成本压力。 在OCS中国2006年底的管理会议上，采购经理就2006年采购成本控制作了年度报告。包装材料和MRO物料都取得了超过10%的成本降低，但是塑胶卡由于市场价格已经相当透明且已经低于供应商赢利底线，成本降低不到5%，这使整体成本降低没有达到本地采购物料成本下降10%的目标（2006年采购部门成本降低的计算是：[2006年价格-2005年底价格]X2006年采购量）。但是采购经理在汇报中指出了2006年完成的几个重要的成本控制的工作： 1．开发了一个新的塑胶卡生产厂的原材料供应商。一直以来，塑胶卡生产厂的原材料本地供应商只有一家，其在原材料供应价格谈判中处于强势地位，限制了塑胶卡成本的进一步降低； 2．将常用MRO物料的采购集中于一家代理供应商，简化了采购流程，在降低了采购成本的同时也降低了管理和运作成本； 管理者和采购经理的困惑 3．在所有的塑胶卡供应商中实施了新的价值控制管理流程。通过改善流程，提高工作效率，降低管理和运营成本；控制各个环节的质量和报废，提高了塑胶卡的生产成品率。为2007年的成本降低打下了基础。 4．改善内部供应链管理流程，简化物料和供应商管理流程，加快新物料和新供应商开发，为2007年成本控制打下了基础； 5．由于2005年年底和2006年年初国际石油价格上涨，导致塑胶卡和包装材料供应商原材料价格上涨，供应商多次提出要求上涨价格，采购部通过艰苦和强硬的谈判，抵制住了供应商的要求。 但是总经理对采购经理的汇报非常不满意：首先没有达到2006年成本降低的目标；其次，上述的成本控制的工作无法作出正确评估，没有相关数据支持，结果不可预测；然后，抵制供应商价格上涨是理所当然的。 作为采购员， 他们最担心的问题是什么 新华社电 国家质检总局10日公布了对日前被美国召回的上百万件中国产玩具和有关企业的初步调查结果。结果表明，玩具含有毒成分。 　　 美国消费品安全委员会8日召回了420万件自中国出口的彩珠拼图玩具。召回原因是儿童在吞食彩珠后，产品中所含的化学物质成分对其造成了伤害。初步调查结果表明，这款玩具是由树脂材料经软化注塑制成，企业在生产过程中，选用“1，4-丁二醇”作为软化剂。“1，4-丁二醇”具有毒性，该产品中含有14.5%的“1，4-丁二醇”成分。 美方此次召回的玩具是澳大利亚穆斯公司的品牌产品，由澳大利亚穆斯公司提供彩珠样本，香港导源有限公司代理经营，深圳旺奇制品厂生产。该厂向代理商提交了试制的样品和产品配方，得到确认后，正式生产并出口。 　　 由于这一产品有造成儿童伤害的情况，质检总局在进行风险评估后，立即要求停止该工厂生产的玩具产品出口，暂停该工厂的出口玩具许可证，并立即组织有关检测机构和专家对该玩具中所含化学成分及其可能产生的危害进行分析。 从玩具门事件说起…… 玩具门事件背后的供应链危机 企业竞争战略 波特的成本领先战略是否面临失效？ 过分强调成本领先对企业采购行为的负面影响： 频繁更换供应商 注重最低价格而忽视其它关键因素 强占供应商资源 对业务流程和相关规则的破坏 …… 毛巾里的水分是否可以无限制地挤下去？ 战略转型—万科在实践 万科的目标是，到2009年，万科至少50%的公寓产品都将采用工厂化生产方式，预制率将超过70%。 工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。”