农村信用社中集授权.docVIP

农村信用社集中授权是以省联社为发起单位，由网点前台柜员在综合业务核心系统中发起待授权交易，通过“集中授权系统”，以影像传输方式，将业务交易信息、原始凭证、查证材料、监控视频等影像信息同步（或异步）传输至后台集中授权部门，由授权人员审核传输的交易画面、凭证影像和监控视频，对交易实施授权的业务处理行为。省联社集中授权系统于2010年12月在部分联社试点运行，2011年4月在全省推广。推广后，各地根据自身条件，以市、县或中心管理社为单位组成了授权中心，负责办理辖区内各种授权业务。通过一年多运行测试、系统维护、优化升级，目前系统运行平稳、高效安全、信息对称、前后台配合默契、业务处理流畅，柜面服务效率明显提高，客户满意度得到提升，大力促进了各项业务快速发展。但笔者认为，在实际操作中仍存在某些不足之处，亟待解决和完善。 一、对业务的促进作用 （一）节约了人力资源。农村信用社劳动组织形式分为柜员制形式和复核制柜员形式两种。按传统的授权模式操作，实行复核制柜员的营业网点可以由出纳员或业务主管授权，但由于出纳员授权时会分散注意力，从而容易导致差错，且会影响工作效率；按传统方式的柜员制网点至少应配备1名主管或授权柜员，且中午或节假日不能休息，否则会影响门柜业务正常开展。实行异地集中授权后，全辖的授权业务集中到授权中心办理，只需3-4名授权人员即可完成全辖授权业务工作，极大地节约了人力资源。某联社2012年6月末存贷规模为84亿元，辖52个营业网点（含财务部和清算中心），在日常情况下，每个营业机构由2至3人办理门柜业务，全辖平均每天约120人办理柜台业务。若实行本地授权，至少需要配备50名专（兼）职柜员进行授权，对外服务窗口仅为70人；实行异地集中授权后，授权中心配备4人，每天可处理800笔左右的授权业务，比实行本地授权减少了46名专（兼）职授权人员，对外服务人员由实行本地授权的70人增加到异地集中授权后的120人，并且还保证了中午和节假日的授权业务，使柜面压力明显减轻。 （二）弥补了岗位不足。柜员按操作和授权权限分为普通柜员、主管兼柜员、纯主管三种。由于农村信用社人少事多，从精细化管理和风险防范角度出发，实行本地授权的网点至少配备一名授权柜员（或主管柜员），但实行集中授权后，网点可不再配置专（兼）职授权柜员，直接由授权中心完成授权业务，从而减少了网点人员压力，增加了网点的对外服务人员，提高了信用社对外服务效率，解决了信用社岗位不足的问题，为推行柜员制奠定了基础，创造了条件。 （三）规范了业务操作。实行本地授权模式的网点大多采取由出纳员作兼职授权人员，而这些兼职人员业务知识面狭窄，对相关政策、制度的理解不到位，对一些授权业务只能是形式的授权，未达到有效地制约和监督作用。且兼职授权柜员来回走动容易分散精力，影响自身的出纳业务办理。联社实行异地集中授权时，通过竞聘上岗方式，挑选业务素质高、思想品德好、爱岗敬业的人员担任授权柜员，在授权过程中严格按照《集中授权业务操作手册》审核业务内容，审查凭证要素、审批手续、金额大小、款项用途等，使制度执行口径一致、审核的内容一样、衡量的尺度相同，授权终端实行自动分配，杜绝了先斩后奏、人情授权等操作风险，达到了上下统一、内外相同，做到了“生人熟人一个样”的柜面服务标准。通过开展规范化、标准化的远程独立授权，有效提升了授权效力、防范了违规行为、规避了业务风险，增强了柜面业务操作风险防控能力。 （四）提高了监督效力。实行异地集中授权后，实现业务操作与授权相分离，授权系统将每笔授权业务的会计凭证影像资料全部记录并保存电子文档，各级稽核审计部门检查授权业务时，方便调阅，并容易保管，提高了审计工作质量和效率。 （五）掌握了业务信息。实行集中授权后，授权中心可以及时、准确、全面掌握资金组织、信贷投放、费用报销等重大业务活动变动情况，有利于匡算资金头寸、分析资金流动性，也有利于统计查询分析，为领导提供决策数据和信息，提高经营效益。 二、存在的问题 （一）集中授权单笔业务处理时间相对本地较长。在办理授权业务时，一般每笔平均需要10-20钞钟，信贷业务或特殊业务授权审核时间则更长，比本地授权占用的时间较多。一是因业务高峰期，授权业务经常出现排队等候的现象。二是异地授权不了解现场环境，对客户、现场情况只能通过影像资料进行察看，审核的要素较多，执行授权速度较慢；而本地授权人员能随时观察到现场情景、存取现金量、旁听到柜员与客户的语言交流，并认识了解自己的客户，优越于异地授权，授权时只需对关键要素进行审查，因此执行授权时速度快捷。三是实行异地授权时，柜员获取凭证图像、网络信息传递、授权审核、反馈授权信息或打印资料都需要一定的时间，而本地授权则可立即处理，无需等待。 （二）集中授权系统经常出现异常情况。在办理业务时，时常出现授权通过、交易成功，但