信息化—海波龙—中石化打造财务分析体系.doc

中石化打造财务分析体系 2000年10月，中石化经过重组分别在中国香港、美国纽约、英国伦敦成功上市，2001年在上海证券交易所上市。上市以后，对中石化对外信息披露和加强内部管理提出了新的挑战，这就要求中石化必须以全新的经营理念、经营机制、管理模式、运作方式进行操作，逐步与国际接轨。作为企业管理的核心，也对进一步提升财务管理的水平提出了更高的要求。 中石化的信息化建设于2000年上市后大规模展开，与咨询公司合作进行ERP建设的规划。目前，SAP已在中石化下属24家单位上线运行，取得了较好的应用效果。在集团总部的应用，则主要包括生产计划部门牵头的KPI体系、财务部门牵头的成本控制体系，以及信息管理部门牵头的数据仓库（支撑KPI体系和成本控制体系的平台）。 具体到财务部门而言，实现建立成本控制体系的目标，主要做了以下工作，一是对成本核算进行统一和规范，确保同类企业的核算口径相同。在这方面，中石化制定了统一的成本核算办法、设计了统一的标准代码体系、应用统一的软件平台。二是将收入、成本（费用）的预算落在实处，选择了Hyperion Planning。完成损益预算后，又实施了资金预算。三是选择Hyperion Essbase产品，建立先进的、系统的、与国际初步接轨的财务分析体系。 目前，各相关项目基本完成，运行情况良好，基本实现了项目的预期目标。 财务预算管理的起步 事实上，中石化在很早以前便有财务预算管理的意识，不过中石化也意识到进行财务预算管理离不开强大的系统支持，否则将流于形式。直接促动中石化加快财务信息管理系统建设的因素是海内外的成功上市，因为成功上市的中石化不仅需要每年向外界披露财务报表，而且要实现内部管理从行业管理的模式向企业管理的模式转变。而在上市之初，中石化没有统一的内部会计制度、统一的核算成本办法，而且多种财务信息系统平台造成了汇总、合并处理的困难。 在这种情况下，中石化在启动ERP项目建设的同时，2000年开始实施财务管理信息系统，同年推广完成账务和报表系统，2001年推广炼化企业成本核算和固定资产系统，然后逐步向企业应用靠拢，并与ERP的应用结合。 不过，当时的财务信息管理系统主要还是面向企业应用，且主要是核算层面的应用。而面向总部的应用，特别是管理层面的应用尚未全面展开。中石化选择了预算管理作为突破口，因此在进行成本控制体系的规划时，选用海波龙的财务预算管理解决方案Hyperion Planning。中石化财务部信息处徐伟表示，中石化之所以选择海波龙的解决方案，主要是出于两方面的考虑，一方面是咨询公司的推荐，海波龙的财务预算管理解决方案在全球领先；另一方面是中石化高层赴国外考察时发现国外大型石油化工企业普遍采用海波龙的解决方案。 财务预算管理系统的探索 中石化财务部信息处徐伟表示：“从现在来看，最初我们的设计过于理想化。”之所以这样看，是因为当时在进行财务预算体系规划时，将预算的编制与控制点落实到企业的底层包括加油站、采油队、车间等，当时统计有10万个成本中心，这造成了用户数众多、资金投入巨大。 2003年期间，中石化开始改变其原先的会计核算体系。将核算的层次开始上移，第一步先将账套从三级单位（县级）上移到二级（地级），后来又从二级单位（地级）上移到一级（省级），将帐务集中在分子公司（省级公司），分子公司通过汇账、抵销分录和账套、合并账套直接生成报表。 在这种背景下，中石化发现，在二级单位实施Hyperion Planning解决方案是最为理想的，这不仅可以解决投入成本大的问题，而且还与“核算上移”相匹配。在系统实施的过程中，出于节约费用的考虑，2003年9月中石化首先在分子公司实施Hyperion Planning，经过三个月的时间完成收入成本费用预算系统，每个分子公司一个用户，二级单位的预算输入表格由分子公司的用户统一输入。由于设计时考虑了二级单位的需求，如果将来要增加Hyperion Planning的用户数，只要将预算管理深化到二级单位即可，系统基本不需要做大的变动。中石化财务部信息处徐伟说：“经过一年的应用，Hyperion Planning的应用效果不错，这种变通的方式满足了总部和分子公司预算管理的需求。” 2004年在收入成本费用预算系统的基础上，中石化开始采用Hyperion Planning解决方案实施资金预算系统，并由德勤负责业务解决方案的设计和实施，2005年3月完成后投入使用。这样，中石化将其收入成本费用预算和资金预算都纳入了预算管理的体系。 财务分析体系的实施 在实施财务预算管理系统的同时，中石化还进一步完善了其财务分析体系。 中石化过去可以实现财务信息穿透查询的功能，即总部工作人员可以通过网络登录到各级单位的服务器中，查询相关的财务明细信息。但是，这种查询模式只能解决“一查到底”的需求