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第四章 组织 主要内容: 组织设计 人力资源管理 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆 第四章 组织（一）——组织设计 主要内容： 第一节 组织设计概述 第二节 组织力量整合 第三节 部门化 第一节 组织设计概述 一、组织设计的实质 就是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 二、组织设计问题的产生 个体劳动者或手工作坊不存在组织结构设计问题，因为不存在复杂的管理活动。随着组织的大型化、组织活动的复杂化和人员的增加，组织效率的降低，组织结构设计的必要性和重要性突显。 三、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。 典型组织结构系统示意图 编制职务说明书 2、组织设计的原则 目标统一性原则:任何一个组织都由特定的目标决定，每一机构又有自己的分目标来支持总目标，这些分目标就成为机构细分的依据。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体。 因事设职与因人设职相结合原则：在组织设计中要以因事设职为中心，结合因人设职。 统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手表效应” 权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。权力与职责必须协调一致。 集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和决策低效等问题。所以，要集权与分权相结合。 四、管理幅度、管理层次与组织 结构基本形态 1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从最高委托人至能直接安排和协调组织成员的具体业务活动的受托人之间所形成的不同层次。 3、两种基本的组织结构形态： 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反映的问题，尽早解决，信息失真可能性小；有利于下属发挥主动性。 缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖金字塔形态。 优点：可以使每位主管对下属进行有效管理； 缺点：信息传递慢，失真；而且，层次太多，易使管理者觉得工作空间太小，影响工作积极性。 思考 影响管理幅度的因素有哪些？ 或者影响组织结构形态的因素有哪些？ 4、影响管理幅度的因素： 管理者所处的管理层次面对问题的种类 层次越高，管理幅度越小 主管人员与其下属双方的素质和能力 受过良好训练的下属，不但所需的监督少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，管辖较多的人员而不会感到过分紧张。 直接管理的下属工作的相似性和工作地点的相似性 工作任务相似及地理位置集中，则宽度可加大，组织层次也可减少。 授权 适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。 环境 环境稳定，则宽度可加大 组织沟通渠道的状况 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管理宽度。 一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，所以才要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，” 我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上