麦肯锡中粮集团战略咨询报告详解.ppt

机密;我们对企业战略规划的基本观点;研讨会的内容;研讨会的内容;战略规划与公司价值创造密切相关;中国某集团似乎在创造价值;… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善;-;该集团实际上在破坏价值;投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报;股东价值的创造;公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值;而战略规划正是增加价值的具体行动指南;以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值;以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处;研讨会的内容;发现现有业务关键价值驱动因素的过程;企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素;价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例;经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂??卖和财务杠杆的使用;价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例;投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究;在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆;随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来;;企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”;新业务发展战略的制定主要有五个步骤;第一步是分析潜在业务的市场机会;第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力;企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人员四部分;创建主要依赖无形资产的新业务;制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇;第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序;最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长;吉列公司1986年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案;吉列公司1995年的情况表明大量业务都是新业务;吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面;研讨会的内容;建议的战略规划程序;各业务群/单元制定部门发展战略;战略规划程序的要点与预期效果;CEO和最高领导层的指导;交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性;各层次战略计划的侧重点各不相同;公司总体战略规划主要内容;业务单元战略规划主要内容;高层领导通过年度战略规划质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询;高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询;年度质询过程 半天到一天的会议 2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议 每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略;成功的战略规划的基本要素;研讨会的内容;内部竞争力分析;对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论;机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变的潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？;基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素;业务单元战略及业务计划要点;市场供应－主要供应商;进入壁垒－进入市场的难易程度;说明;竞争态势 – 主要竞争对手分析;替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度;内部竞争力分析;制定战略首先要明确公司的使命和远景目标;产品与服务组合(何处竞争);价值定位;战略举措优先排序;对各业务进行优先顺序以决定发展层面;成长阶梯(何时竞争);价值实现(如何竞争) – 价值链系统;价值实现 (如何竞争) – 所需能力;价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略;具体的实施计划;机会及风险 ;五年的财务预测;对财务预测结果的敏感性分析;组织结构要求;研讨会的内容;公司总体战略规划主要内容;1. 公司发展宏图及三年战略目标的具体内容;2. 宏观经济与行业分析;3. 现状与竞争分析;4. 战略计划与机会分析;5. 财务预测;6. 资源需求分析;7. 与前一年战略规划目标差异的具体内容;研讨会的内容;价值评估的目的在于深刻的理解;现金的时间价值;折现现金流量是评估企业价值最常用的方法;折现现金流量的期望值驱动公司的市场价值;价值评估在企业的应用;研讨会的内容; 折现现金流量模型 ;折现现金流量模型中所折现的现金流是自由现金流量;自由现金流量的定义;X;主要财务比率;投资资本回报率;营运资本;经营性流动资产 经营性流动负债 营运资本 固定资产净值 减去其它负债的其它经营性资产总额 投资资本 ;投资资本回报率组成部分的细节;建立现金流量预测模型的具体方法;资产负债表概况;资产负债表的预测方法;总债务的预测– 有息债务及利息支出 (1999-2004);总债务的预测–无息负债项;+;所有者权益的预测方法举例;总资产预测