江苏银行一体化运维台文章1.4江苏银行一体化运维台文章V1.4.doc

建设信息科技一体化管理平台 全面发挥科技引领作用为业务改革转型提供服务 利率市场化改革进程意味着国内商业银行政策保护的逐步结束，加速体现优胜劣汰。在经济转型的关键时期，面对越来越严峻的金融市场形势和不断加快的金融改革步伐，商业银行能否在未来的金融市场占有一席之地，科技的支持是不可或缺的。 一、科技引领催生信息科技一体化服务管理大视野 江苏银行科技部门充分认清当前的危机和挑战，提出：克服困难和挑战，加快系统建设，以做好对全行业务支撑为主导，逐步发挥科技引领作用，推动江苏银行真正向“智慧操作、智能服务、智慧决策” 的“智慧银行”战略目标努力。 结合科技部的战略目标，该银行科技部系统运营团队根据科技部现行阶段：部门管理不统一、不规范，没法掌控部门整体工作情况；系统太多，领导和员工常常需要进入不同的系统处理不同的事务；IT系统分散独立运作，缺乏一个统一的服务平台对客户进行支持，客户往往需要打不同的电话找不同的人员来处理相关的问题，这些情况经常会造成问题发生后出现互相推诿，直接影响服务质量的提升等情况。经过充分论证提出建设“科技部一体化服务管理平台”统一部门事务出入口，建设集中事务受理中心和集中事务处理中心的设想。它像政府的办事大厅又像信贷管理的集中作业中心，该银行信息科技部们这样描述他们的平台蓝图。这个设想不仅可以解决信息科技部现存的问题，并且可以使信息科技部管理更加专业化、智能化和科学化，得到了科技部领导的一致认可。 二、确定目标，建设先进信息科技一体化管理平台 经过前期的平台充分准备，2012年10月，江苏银行信息科技一体化管理平台建设工作正式启动。确定了从政策、组织、流程、技术、文化等角度全面推进一体化服务管理体系建设，计划用一年的时间完成管理架构、流程、工具实现与实施推广。 在项目建设中江苏银行一体化服务平台项目组根据科技部的实际情况采用总体规划、迭代实施的方针，优先实施面向客户服务的管理模块如：事件管理、需求管理、变更管理等，然后实施部门内部管理的模块如问题管理、配置管理、任务管理、日志管理等。在实施当中尽量把每个迭代周期控制在2-4周。每个周期内部采用瀑布型的项目管理模式，完成一个模块验收一个模块。为了提高工作效率，降低管理成本，项目组尽量减少中间过程的文档、简化会议和沟通方式。在整个项目实施的过程中，项目组本照着“做成行业标准、做出行业精品”为目标，对系统精雕细琢，大到平台体系方案、小到按钮位置、字体大小都会激烈讨论。 经过项目组一年的奋战，2013年10月江苏银行信息科技一体化服务管理平台顺利上线实施完成。该系统上线至今活跃用户有992人（后期将会扩充到3-4000人），月均事件处理量557笔，月均处理变更107笔，完成月均处理业务需求和业务事件95笔。大大的提高了科技部的运作效率和运作质量，进一步发挥了科技引领作用,提高了业务创新能力。为江苏银行在未来的金融市场占有一席之地以及早日建成“智慧银行”的战略目标奠定了坚实的基础。 三、高度整合、全面兼顾监、管、控、治的信息科技治理平台 江苏银行信息科技一体化服务管理平台的主要特点之一是系统高度整合，包括管理工具的整合和流程的整合。把所有和信息科技管理相关的业务、系统、数据、流程全部整合、对接到一体化服务管理平台。通过整合，一体化管理平台不仅解决了现有系统分散的问题还可以提供功能弥补、完善其它系统现存的缺点和不足如监控系统太多无法集中展现，各种监控系统通知、汇报格式不统一、可读性差的问题；通过整合，一体化管理平台可以和业务相关系统实现无缝对接、数据共享，避免了数据重复维护，提高了业务部门的工作效率和业务事件的处理效率；通过整合，可以及时通过邮件、短信通知到事务的处理人员以及完善事务处理的升级跟进机制保证了事务及时有效的处理，提高了客户的满意度。整合后的系统结构如图1所示： 图1 系统结构图 一体化服务管理平台的第二个特点是统一：统一是这个平台的建设初衷，平台建设之初,项目组就提出了系统建设首先要从信息科技部制度、流程、规范的统一着手，包括要建立统一的服务台，所有进入科技部门的事务都要统一接入到服务台，服务台面向全行提供7*24小时服务，服务完成后也由服务台做统一的服务满意度回访。统一的服务目录，科技部门依照ITIL、ISO20000、COBIT等国际先进服务、治理理念，梳理出本部门面向全行的服务目录，并按照优先级制定了响应时效、服务时效以及时效升级机制，然后向全行公示、修正、调整，形成最终的信息科技服务级别协议。项目组为了方便用户，专门提供了自助登单页面，全行用户只需根据服务目录提交自己的事务。信息科技部服务台根据事务的优先级别分派和通知相关处理人员。统一的KPI考核体系，项目组根据向全行承若的服务级别，梳理出全行科技部门统一的KPI考核体系，包括：响应及时率、处理及时率、