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海尔物流实施信息化管理的做法： 海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工: ——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售; ——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送; ——资金流本部负责整个集团的财务; ——定单推进本部负责整个集团的产品制造; ——产品本部负责创造需求、产品的研发。 而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，那么在这种情况下，海尔物流又是如何来推进信息化的建设呢？ 1.选择成熟的信息化软件 经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发。ERP即企业资源计划，是建立在信息技术基础上，以计算机为工具模拟仿真企业的生产经营活动，对企业的信息流、物流和资金流进行有效管理和控制。ERP是一种先进的管理工具，集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，它反映了时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存发展的基石。其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水平，经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。 海尔的ERP系统共包括五大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理），成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。 2.实施“一把手”工程 海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如ERP上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM 的准确率、现场管理），保证了信息系统作用的发挥。 3.全员参与、齐心协力 由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等，从而保证了信息系统的使用效果。 ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。 另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。 一流三网现代物流体系 不搞现代物流无物可流 成立于1984年的海尔集团，在短短16年间由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强之一。海尔的产品通过全球3.8万多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。 在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。 如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。 基于协同电子 商务的物流体系 协同电子商务是利用Internet让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设