绩效反馈与绩效面谈研讨.ppt

绩效考核(年终）过程控制 —对参加考核人员培训 明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序 绩效考核(年终）过程控制 —对参加考核人员培训 偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改变你，除非你自己想改变。 “任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有生产力时，它便能掌握自己的命运了。 －－GE总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 ：工作目标确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 其中一方不认同 双向承诺责任，进入绩效考核 双向提出完成目标需要的资源 按时终止会谈 安排下次会谈 绩效目标的沟通—认同过程 沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 外在命令 内在承诺 由别人指定任务 共同理解任务 由别人指出方法 由自己创造方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 讨论感受意义 绩效管理是由管理方和员工之间合作： 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务到“我想要”主动地去承担任务 绩效目标的沟通—认同过程 员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样的感觉： 1、员工是公司的目的，而非工具 2、员工为企业的合作伙伴 3、清楚知道员工的贡献 4、愿意帮助员工成长 绩效过程管理（反馈） 1、绩效辅导（阶段性反馈） 2、年终评估（360度反馈） 3、年终考核沟通 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 ——《首先，打破一切常规》 绩效过程管理表（阶段性） 次序 目标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级： 签字： 本人： 签字： 日期： 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 1、对工作目标的复述； 2、对工作现状况的评估； 3、对目标和现状差距的描述； 4、对下一步改善部分的认可； 5、对上级支援需求表达； 6、对相关部门支援的要求； 7、对团队成员合作的建议。 绩效过程管理（反馈） —绩效考核（年终） 1、辅导绩效 2、年终考核 3、考核沟通 思考？ 1、考核工作最难地方？ 2、考核如何才能促进绩效？ 考评工作操作的难点？ 晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向、严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 溢出误差 考评工作操作的难点？ 1、什么是 “考评好”？ 公正？