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以风险为导向的中小企业内部控制建设与应用 　　摘 要：文章在依托内部控制理论及研究观点的基础上，以2008年财政部联合证监会、审计署、国资委、银监会、保监会五部委制定的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》为依据，结合L公司所属集团公司的内部控制体系，以及L公司实际经营特点，分析L公司业务流程中不同风险控制点，构建了一套适合L公司业务特点的内部控制体系。 　　关键词：内部控制；风险管理；内部控制体系框架 　　中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）10-48 -05 　　一、提出问题 　　内部控制，是指组织以提高运营效率，充分和有效地获取和利用资源，实现管理的既定目标，并组织约束和规范内部实施，计划，方法和程序。各种程序制约的各类活动是内部控制的客体。主体是组织的领导者、管理部门及组织内全部成员。组织内的业务活动、财务活动、管理活动必须有控制制度，这一系列的控制制度是互为关联相互支撑的体系，执行这些互为关联的制度，才能使组织的目标得以实现。 　　我国于2008年发布的《企业内部控制基本规范》中，给出的定义描述是，是由经理、监事会成员、董事会成员和全体职工负责实施，旨在实现经营目标的过程。 　　综上所述，内控是一种体系，一种管理体系，它是经营管理过程的重要阶段，它为了提高管理效能的先进方法，是实现组织管理高效化、专业化的基本条件。 　　几乎所有中小企业发展初期内部管理侧重技术和市场，它们通过科技创新开发出更多新产品满足企业发展需要。当中小企业技术发展到一定程度，市场竞争越发激烈，为避免运营管理成为制约企业发展的瓶颈，必须提升内部运营管理水平。目前国内关注内部控制制度构建与应用的企业较多集中在上市公司或者是大型集团公司，中小非上市企业研究和建设内部控制的较少。 　　本文研究对象L公司是央企的孙公司，作为母公司央企必须按照规范构建符合自身风险控制的内部控制体系。然而，母公司内部控制体系毕竟不能涵盖下属子公司和孙公司经营过程中所有风险，因此，作为独立经营主体的孙公司L在依托母公司内部控制体系的基础上，需要构建适合自己公司经营特点的内部控制体系，才能够从根本上防范风险。 　　二、 L公司基本概况及存在问题 　　（一） L公司基本概况 　　L公司作为D集团下属孙公司，是由D集团的二级子公司Z公司、无锡地方政府创业投资基金、创业管理团队于二零零九年共同出资组建的“移动互联网产品及解决方案”设计公司，公司位于无锡蠡园开发区工业设计园530大厦。公司股权结构如表1。 　　1.L公司三级组织架构 　　L公司内部组织架构图如图1所示： 　　L公司作为D集团下属三级孙公司，在集团文件下达后积极响应，成立了以公司负责人为领导，财务部经理为具体联系人，各部门及各部门骨干人员为组员的组织架构，其中三级组织架构列示如下图2： 　　2.L公司内部控制存在的问题 　　总体而言，从组织结构层面分析，公司部门设置完整，法人治理结构规范。但是，L公司在经营过程中还是存在如下问题： 　　（二）公司层面内控制度设计缺乏双向互动环节 　　1.企业管理制度方面 　　L公司有一套包括各项规章制度文件并得到实施，但从完整性和系统性讲管理制度还是存在不完善和不完整的缺陷，在财务管理环节就存在预算管理制度缺失，在人力资源管理环节缺陷体现在个人绩效考核管理制度空白。此外，企业整体的信息系统也在缺失和失控状态，只有简单的财务信息系统。现有的内部审计、授权审批、职能岗位分离等内控手段，没有具体明确执行标准及标准流程，管理效果主要依靠道德准则的约束来发挥效果。 　　2.企业文化方面 　　公司内部还没有进行过风险管理和内部控制的知识培训，对相关概念还处于模糊的状态。由于D集团全部子公司都必须按要求建立内部控制体系，高层对建立以风险导向的内部控制体系的态度积极，但占大多数的基层员工对整个L公司内部控制意识淡薄。所以公司内部控制制度的建设和执行是“自上而下”单向流向，缺乏“自下而上”的互动环节，因此内部控制执行效果不够好。 　　（三）业务操作层面管理风险控制薄弱 　　L公司作为一家国有控股的三级孙公司，由于它隶属于中央军工企业在内部控制管理中是比较规范的，组织结构完整合理，企业治理比较规范。但是，由于公司的主要经营由总经理负责，加上公司处于研发成果刚刚投入大规模生产阶段，导致了虽然L公司建立健全了各项管理制度文件，却没有形成完整的体系，因此对于有些制度的缺失，会造成公司损失的风险都无法防范于未然，等待风险出现后才采取应对措施为时已晚，造成公司财物损失。 　　对于注册资本相对较少的中小企业而言，公司的供应链和资金链扮演着重要角色。供应链和资金链的流转稍有偏差有可能就会给中小企业带来灭顶之灾。由此可