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关于跨国并购的风险分析 　　摘 要 TCL并购汤姆逊，本应是强强联手“中西合璧”。不料汤姆逊竞成了TCL沉重的包袱，TCL与汤姆逊只不过是“形式上的婚姻”双方并未达到真正的契合，最后不得不将汤姆逊抛售。这样惨烈的结果，值得我们去深刻地反思。 　　关键词 跨国并购 TCL 汤姆逊 并购风险 　　一、TCL并购汤姆逊案例简介 　　2004年中国主要电子产品制造商TCL集团，表示其香港上市子公司TCL国际和法国汤姆逊达成了4.5亿欧元的建立合资公司的协议，组建名为TTE的合资公司，当时预计该公司将成为全球产量最大的电视机制造商。TCL并购汤姆逊的原因背景分析： 　　第一，自身的优势，并购前的TCL似乎正处于巅峰，财务状况良好。2003年TCL公司按照零售额的排名为全国第2位。根据TCL国际2003年年报，彩电业务的盈利为5亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 　　第二，国内市场饱和，迫切需要开辟新的市场。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳，以及国外巨头索尼、三星、LG，竞争激烈程度可想而知。而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了75%，要想在国内开辟市场难上加难。 　　第三，国际贸易壁垒的阻碍，海外销售艰难。2004年4月13日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，TCL被裁定倾销税率为22.36%，这就意味着这条道路走不通。中国企业要想走出去，进入国际市场，无疑跨国并购是最好的选择。 　　但是并购后的光景与预期相差甚远。TCL集团2004年，第三季度并购了汤姆逊的彩电业务后，由于汤姆逊亏损巨大，将集团自当年第四季度拖入亏损的深渊。2005年前三季度，集团公司亏损一度超过11亿元，2006年上半年仍亏损7亿多元。 　　二、在TCL并购汤姆逊案例中，TCL没有处理好这些风险 　　（一）财务风险 　　狭义上的财务风险，是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力，而导致投资者预期收益下降的风险。而广义上的财务风险，就是指资产损失和资产盈利的不确定性。造成企业财务风险的原因大致有：一是财务人员对财务风险客观性认识不足；二是不能适应复杂多变的宏观环境；三是财务决策失误；四是内部财务关系不明。当然这是种常态，企业进行海外投资，尤其是海外并购时，并购的企业往往本身就带有比较严重的财务危机。汤姆逊2003年底公布的年度业绩报告显示，其DVD和彩电等电子业务亏损总额高达1.2亿欧元（合人民币约9.3亿元）。不仅如此，TCL并购汤姆逊签约前汤姆逊还有3000万美元的财务缺口。TCL集团从高层管理人员到财务人员，都对并购后的发展前景充满了憧憬，都沉浸在能顺利进入欧洲、北美发达国家市场的喜悦中。没有看清国际彩电业发展的宏观大环境，也没有理清集团内部的财务关系，以至于不能对并购所带来的财务风险做出充分的评估。结果在完成并购的两年里，由于彩电业务亏损巨大，将集团自当年的第四季度拖入亏损的深渊。 　　（二）成本风险 　　海外投资与国内投资不同，因为总部与下属机构、子公司往往相距较远，甚至跨洲跨洋。管理费用、运输成本、协调费用等比较高。并购对象所在的国家或地区，不一定具有像中国总部一样的人工、原材料等成本低廉优势。所以，由于地域差异所造成的，成本的大幅提高给公司的正常经营增加了风险。重组的成本基本上由TCL自己承担，不要小看重组成本这是一笔不菲的开支，同样给TCL带来了沉重的负担。虽然，汤姆逊旗下的波兰、法国、泰国、墨西哥等地的彩电工厂也一并纳入TTE旗下，但是遍布全球各地的工厂可能给TTE带来潜在的收益的同时，也在无形中增加了运输费用、协调费用等成本。 　　（三）技术风险 　　技术风险，指的是伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的，威胁企业获利和发展的风险。汤姆逊所掌握的CRT（显像管）技术已经落后于时代，传统彩电在欧洲的销量骤跌，平板电视席卷了市场。TCL在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼，当TCL的平板电视开始大规模供应上市时，其他的竞争对手已经开始降价了，导致TCL失去市场出现巨额的亏损。研发是一个企业在海外扩张中的内在需要，是快速适应当地环境、融入当地市场的必要条件。 　　（四）制度和文化风险 　　制度和文化风险，主要包括宏观层面上的两个国家之间的制度文化差异和微观层面上的两个企业之间的制度文化差异。制度和文化冲突，在跨国投资中不可小觑，尤其是跨国并购。并购的不仅仅是企业双方的制度与文化差异，同时也是双方所在国之间的制度与文化差异，这也就是所谓的双重文化冲突。当两国的制度文化存在较大差异时，两企业间的制度文化差异也会较大，其制度和文化风险就会越明显。有研究表明，制度文化冲突已成为决定海外扩张成败的关键因素，