CMMI3推广及应用培训试卷.ppt

区仲贤 2012-01-10;通过培训，使项目经理能够按照公司CMMI项目管理规范和相关模板开展项目管理工作，从而按照预定的成本、进度和质量顺利完成项目工作 通过培训，使其他技术人员初步了解公司CMMI项目管理规程，了解公司项目财富库的结构和地址，以便于自我学习和提升;CMMI3规程与模板存放路径： 36:8090/svn/svn/CMMI3/CMMI3规程和模板 ; ;一、项目立项 1、立项申请 2、立项评审 3、立项公告 二、项目策划 1、PDP裁剪 2、WBS工作分解 3、项目估算 4、进度安排与计划编写 5、风险分析（策划阶段的风险管理） 三、项目监控 1、定期跟踪 2、里程碑跟踪 3、问题跟踪 4、风险跟踪（监控阶段的风险管理） 四、项目结项　;立项管理的对象：公司所有项目都要进行立项管理 立项的触发：内部申请、外部需求触发 项目类型：产品开发类项目、合同开发类项目 ;立项流程：;1、立项申请--《产品/合同立项申请表》 对于合同类项目，根据合同条款，按照合同立项申请表填报即可 对于产品开发类项目，提交立项申请时须根据项目情况确定所提交的立项申请材料，如附上《项目原始需求》《可行性分析报告》等 ;2、立项评审--《立项评审检查单》 评审方式： （1）正式评审(总裁、总经理、副总经理、项目管理部经理、质量控制部经理、项目经理、QA） （2）非正式评审（项目管理部经理、项目经理、QA ） 评审确认： （1）通过评审并批准立项：通过评审并批准立项的项目则进入“立项公告与项目组组建”执行 （2）未批准立项： A、由项目经理负责将那些未获得批准的立项信息进行分类归档管理 B、修改立项申请资料后再次评审、修改后通过而不需再评审 ;3、立项公告--《项目立项公告》 产品开发类、合同开发类项目由项目管理部门在公司公布《项目立项公告》，同时反馈立项信息给质量管理部门、关联项目组与相关领导 项目经理根据立项结果组建项目组，获取资源与费用，并按公司的相关规定开始实施项目 ;一、项目立项 1、立项申请 2、立项评审 3、立项公告 二、项目策划 1、PDP裁剪 2、WBS工作分解 3、项目估算 4、进度安排与计划编写 5、风险分析（策划阶段的风险管理） 三、项目监控 1、定期跟踪 2、里程碑跟踪 3、问题跟踪 4、风险跟踪（监控阶段的风险管理） 四、项目结项　;1、PDP裁剪--《PDP》 项目经理根据项目的特性、依据生命周期选择指南、结合组织标准过程，裁剪出合适的项目过程，以确定软件项目的范围 在裁剪前，项目经理需要确定项目的关键信息，例如：项目类型、规模、周期、选用的生命周期模型等 ;2、WBS工作分解--《项目进度安排》 项目确认范围以后，需要对开发工作、管理工作和过程支持工作做出详细的分解和安排 WBS的制定与维护是一个持续的过程，项目组将项目逐级分解，直至分解为易于管理且具有可执行性的低层活动元素 项目组可使用MS Project进行WBS的分解，并记录在《项目进度安排》中 ;2、WBS工作分解--《项目进度安排》 一般分级建议分到 4-5级： (1)第1 级—工作类型 (2)第2 级—阶段 (3)第3 级—过程 (4)第4 级—单元 (5)第5 级—任务 (6)根据项目的实际需要，项目经理和项目成员协商制 定更小级别的任务 ;3、项目估算--《项目估算及跟踪表》 项目经理根据制定好的PDP和WBS，对工作量进行估算 估算在项目中是一个持续的工作，随着项目的进展，项目组可能对估算值进行相应的调整，估算结果记录在《项目估算及跟踪表》中 ;4、进度安排与计划编写-- 《项目进度安排》《项目管理计划》及各附属计划 根据上面的PDP、WBS和项目估算，以及考虑工作的依赖关系、相关资源和约束等，为工作任务选择合适的人员、安排合理的进度，记录于《项目进度安排》中 项目经理负责完成项目管理计划编写和组织评审工作。项目管理计划包括项目进度安排、沟通计划、人力资源计划、风险管理计划、配置管理计划、质量保证计划、成本管理计划等子计划。其中配置管理计划、质量保证计划的编写工作可由项目经理组织本项目配置管理员、QA分别完成。;5、风险分析--《风险跟踪表》 （1）风险识别 风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目生命周期内定期进行 确定哪些可能影响项目目标实现（导致费用超支、进度推迟或质量降低）的潜在问题，创建一个《风险跟踪表》 常用风险识别方法包括以下三种： A. 类比法 B. 头脑风暴法 C．结合使用上述两种方法;5、风险分析--《风险跟踪表》 （2）风险评估 第