《世界品牌流价值实验室》企业如何运用低价商业模式.docVIP

《世界品牌价值实验室》企业如何运用低价商业模式 价格战让中国制造所向披靡，同样让中国企业艰难求存，让人又爱又恨何以如此?不是因为价格战的技术含量低，而是因为没有找到真正支撑低价的商业模式。 　　去年6月，力帆集团董事长尹明善回顾重庆摩托车与日本摩托车在越南的十年角力之后，感叹道：“1998年在越南市场上，梦Ⅱ型弯梁摩托每辆售价为2100美元，而同型号的中国车到岸价仅为500美元，国内企业便势如破竹拿下越南市场。但‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，没有几年光景，中国企业就兵败如山倒，日本摩托又重夺越南市场的头把交椅。” 　　得而复失的原因是什么?好多中国企业家都在扪心自问(包括尹明善自己)，痛定思痛之后认为，根源其实就在于中国企业最热衷的价格战，每辆摩托售价从2000多美元降到500美元，最后更是低到300美元，随着原材料涨价、汇率升值、贸易摩擦等一个个风浪袭来，就接二连三轰然倒下。反观以本田为代表的日本企业，始终稳定在每辆摩托1200美元左右，产品质量稳定，售后服务完善，最终经受住了任何的考验。 　　在这场海外摩托市场的争夺战中，中国企业热衷“价格战”，后来却纷纷倒下，很多人将其看做“同室操戈”的结果。在这次失败的教训中，尹明善也仅认为“价廉”与“物美”两者之间很难调和，最终必然导致放弃“物美”而单纯追逐“价廉”，蜕变成一种逆经济规律而动的不理智举动。但是，真的是这样吗? 　　也许事实并没有这么简单。 　　低价策略的运用时机 　　所有企业都是以利润最大化为目标的，价格高低只是一种实现目标的手段而已。低价销售人人都会，低价的同时还能盈利才算真功夫。利润等于收入减去成本的差额，所以很明显，要盈利增长的话必须降低成本或者提高收入，两者必居其一，不满足这个条件就是赔本赚吆喝。《世界品牌价值实验室》在这里罗列了几个条件，希望各位企业老板在决定降价之前，先行对照一番，只有满足其中某一条件时，降价对你而言才可能是有利可图的： 　　首先，市场是否有足够大的价格“需求弹性”。 　　“价格战”在什么情况下比较合适呢?就是在市场具有很大的价格“需求弹性”时，即少量的商品降价就会获得大量的顾客(当然就包括来自竞争对手的客户)。但是随着价格的逐渐降低，消费需求的边际效应递减规律将侵蚀掉市场最后的利润，此时“价格战”就不再合适了。中国摩托企业在刚进入越南时实施的降价策略(利用廉价的劳动力优势)，使得其迅速占领越南摩托市场，这就是“价格战”之奇功。但是为什么后来却被日本摩托挤出市场呢?长期的“价格战”导致消费需求的边际效应递减，并使得相应的价格“需求弹性”减小，最终使得“价格战”不再有效。所以恰当的掌握价格“需求弹性”的度很重要。#p#分页标题#e# 　　其次，少许降价就可以吸引大量非顾客转为顾客。 　　企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说益处不大。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极意义。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有危害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。 　　再次，增加产量可以显著节约成本。 　　无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都处于下降通道，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。 　　最后，企业是否具有优于同行的成本控制能力。 　　有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。 　　低价格商业模式的五种类型 　　低价格商业模式想要取得成功，必须在控制成本或者获取辅助收益方面有特别之处。笔者在这里将低价格商业模式划分为五种类型，希望对实业界的朋友们有所启发： 　　低生产要素成本模式 　　生产要素包括土地、资金和人力资源，每个国家都可以根据“资源禀赋论”，发挥自身丰裕的资源优势参与国际竞争。比如中国的最大优势就是丰富而廉价的劳动力资源，平均劳动力成本只有西方发达国家的5%，只要欧美国家的某些行业人均效率达不到我们的20倍，我们的低成本优势就会显现出来。大量加工出口劳动密集型产品等于变相出口劳动力，这也是我国成为世界工厂的主要原因。 　　再比如新西兰地广人稀，所以大量发展畜牧业，出口乳制品和牛羊肉制品，等于间接出口它的优势资