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专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 PAGE  专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 业务下单操作流程 编制单位业务部编制时间2012-02-22文件编号YWY2012-003核准人核准时间文件执行时间为了保证稳定的生产秩序，与各部门对接操作规范，现制定以下制度： 1、按照合同资金运作规则，进行订金催促到位； 2、理单 在理单前，业务人员针对下单款号要求设计人员按照客户修改意见，制作正确图稿；正确图稿内容包括：正确的生产款号，正确的开发款号，正确配色，正确面料，正确里料，正确辅料，正确印绣花（规格）等；由设计人员将制作好的正确图稿放在共享文件夹研发部设计室品牌（客户）#季正确图稿； 业务人员按照客户下单意见审核正确图稿，如无误，要求设计人员打印正确图稿，并复制到共享文夹业务部业务责任人相关品牌文件夹内；如有误，要求立即修改； 业务人员按照下单指令要求，业务人员理单，制作《套料单》，《套料单》标准操作见附表；在制作套料单》时,业务人员一定与《下单报价表》进行核实； 3、与研发部进行交接，交接内容如下： 样衣：下单齐色样衣交接（如果客户需要修改，用不干胶贴上修改意见），并签名确认； 修改意见：客户对下单样衣提出修改意见，一般由客户书面告知，业务人员将书面告知修改意见复印，交接并签名，客户书面修改意见业务人员留底；另外有关客户修改意见扫描建立电子版文档，存入共享文夹业务部业务员品牌文件夹内，以便分享； 套料单：也就是理单，业务员理单必须反复确认，以保证理单数据信息的准确性；签名确认，经总经理签名确认后，方可操作；在交接过程中，用共享电子版模式，电子版存入共享文夹业务部业务员品牌文件夹内，以便分享； 正确图稿：将正确书面图稿要求交予研发部； 包装方式：按照客户要求，各类产品包装方式，以便研发部制作工艺单； 以上物品交接结束后，与研发部交接《**品牌下单研发部交接信息表》，见附件；有双方签名确认，双方各备案一份，并复印一份送总经理备案；表明与研发部交接结束； 4、与采购部交接，交接内容如下： 修改意见：同研发部交接程序同 《业务指令单》：操作见附件，经总经理签名方可操作； 色卡：如果客户对样衣颜色提出修改，并提供样品； 物料检测报告：按照客户要求，是否要对物料进行检测，在什么单位检测？检测内容是什么？面料、里料或辅料等；如果需要检测，费用是否含在报价内,如不含，必须提前与采购沟通，确定相关费用，与客户沟通，客户同意费用后，要求客户用书面方式进行确认留底；如果要求检测报告，必须要求客户提供检测标本； 以上物品交接结束后，与采购部交接《**品牌下单研采购部交接信息表》，见附件；有双方签名确认，双方各备案一份，并复印一份送总经理备案；表明与采购部交接结束； 5、向生产部下业务指令单 业务根据采购反馈的《业务指令单》初步确定的备料计划，复印一份交生产部经理，生产部经理根据来料时间和货期，制作《生产计划表》，根据《生产计划表》，与研发部沟通制作《大货筹备计划表》并追踪；生产部制定好《生产计划表》后，送一份业务负责人，以便业务监督进程，一份送研发部，研发部可以根据生产计划的先后时间，安排大货的技术筹备计划； 关于《生产计划表》与《大货筹备计划表》操作流程分别见生产部与研发部操作规范中； 6、制作成本预算； 制作成本预算的程序： A、研发部提供的下单报价的准确数据； B、采购部提供的单价，及备料的另加费用； C、生产管理费：工价*2-2.5倍率（根据客户实际情况） D、开发费用： 接单价*0.5-1% E、税收： 根据实际情况核算； 具体操作见附件《成本预算表》 此表制作好后，交总经理审核，经总经理签名确认后，用电子版文档方式发财务部负责人、采购负责人及副总经理； 7、确认生产落实计划，并保持与客户沟通； 收到生产部《生产计划表后》，与生产部一起追踪研发部制作的《大货筹备计划表》及采购部可行性的《采购计划表》；按照此三计划表，就可以与客户沟通整个生产进程状况； 注：《生产计划表后》见生产规范流程中，《大货筹备计划表》见研发操作规范中，《采购计划表》见采购规范流程中； 8、建立《*季生产计划一览表》，并按照生产计划及时追踪、落实生产计划； 根据以上三部门计划，业务负责人就可以制作整季程控的《*季生产计划一览表》；见附件； 9、接待客户，与客户跟单对生产过程出现的进度、品质进行协调； A、业务与生产的关系间接上就是客户与生产的关系，在业务工作说明书已强调； B、对生产品质与进度，业务人员必须保持高度的监督，使生产不偏计划轨道；如果生产脱离轨道，必须立即提出修正意见，相关部门必须认真接受； C、对于客户跟单提出的建议，业务人员必须以书面形式通知相