193流程管理讲解.ppt

;;当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。  ;Ford新流程 ;Ford公司流程重建的成果 ;Ford公司流程重建的启示;其他的成功案例;从两个最常见的词谈起;你清楚你所处的组织环境么？;你知道顾客将会哪些要求吗？;顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …;还有什么？;流程在传统组织中的陷阱 ;为什么会这样呢？;什么是一个流程呢？ ;企业的作业流程;企业的作业流程;流程的组成要素和特点 ;什么是流程管理（BPM）呢？ ;怎么理解“增值” ？; 案例：美容美发行业的标准流程;流程管理的思想原则 ;流程管理的思想原则 ;流程管理的思想原则 ;流程管理的思想原则 ;流程管理的思想原则 ;流程管理与ISO9000体系冲突么？ ;BPR是怎样提出的？;BPR是怎样提出的？;BPR是怎样提出的？;传统的职能型的组织的利弊;“是流程决定组织，而不是组织决定流程”;供应链环境下的流程——价值链（Porter）;什么是BPR?;为什么要实施BPR?;什么样的企业需要实施BPR?;读读《化为的冬天》！;读读《化为的冬天》！;通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平;改进程度;如何实施BPR?;BPR的原则;学习五角星;全新流程的设计;BPR的程序和方法;实施推广;主要方法： 1、访谈;主要方法： 2、构建问题，并解决问题;Step 1 陈述议题;Step 2 分解议题;Step 3 消除非关键议题;Step 4 制定详细的工作计划;Step 5 进行关键分析;Step 6 综合结果并形成结论;实施推广;第二阶段 优化改进;第二阶段 优化改进——流程重组的优先原则;一、关键业务流程;分析流程每一步的： 主要活动 主要决策 主要信息需求 业绩测量方法;2、关键业绩指标（KPI）考核流程;第四层KPI;业绩评估矩阵;第三阶段 实施规划;实施手册的描述：“帮助企业发生变化” 详细的推广计划及具体内容 工作日历——安排每天的工作 关键会议内容 月度实施效果评估表 实施的关键挑战和所需的支持;影响BPR成败的因素分析;2、BPR的失败原因;3、我们应该：;警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次;案例：渐进的生产流程改进;改造过的生产流程;成功的案例;案例：柯达（电子）重组流程;案例：柯达（电子）重组流程;案例：柯达（电子）重组流程;案例：柯达（电子）重组流程;案例：柯达（电子）重组流程;案例研究一：发廊服务流程标准化;案例研究一：发廊服务流程标准化;案例研究二：净水配送公司业务流程重组;案例研究二：净水配送公司业务流程重组;案例研究二：净水配送公司业务流程重组;案例研究二：净水配送公司业务流程重组;案例研究三：软件公司分销中心流程重组;案例研究三：软件公司分销中心流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究四：某石化集团物流流程重组;案例研究五：海尔的价值链“革命”;案例研究五：海尔的价值链“革命”;案例研究五：海尔的价值链“革命”;案例研究五：海尔的价值链“革命”;案例研究五：海尔的价值链“革命”;案例研究五：海尔的价值链“革命”;讨论：马士基物流为什么重组？;讨论：马士基物流为什么重组？;讨论：马士基物流如何重组？;;;;;;;;;;; 生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。 OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。 瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。 ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;TOC再项目管理中的应用——关键链方法;;;;;;;;;;;;;;;5W2H方法;5W2H方法;顾客需求;;;;;JIT的实质;JIT——