流程设计(新)介绍.ppt

课件：流程设计和流程改进;课程目的;传统组织模式;传统组织模式;流程组织模式;两种组织模式对比;;流程设计;流程的定义;流程相关概念;输出：输出是由一个流程生产的产品或服务，提供给另外一个个人--顾客。然后顾客使用，消费或把这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换成新的更有价值的产品和服务给新的顾客； 顾客：输出的接收人或一个组织单元； 反馈：是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的陈述； 界面：流程界面是组成流程的任务、活动和程序的分界线；流程处于供应者提供的输入和顾客接受输出这两个分界之间； ;流程所有者：流程所有者有责任和权力运行和改进流程，流程所有者不是一个组织或一组人；他是一个个人； 利益相关人：与这个流程有利益关系的所有人； 核心流程：这些流程对组织的成功起到关键作用；辨认出核心业务流程是相当重要的，因为他们 在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同； 澄清组织中低效和无效的区域和部分； 是重新配置流程和资源的关键所在。 ;常用流程模式;;流程设计的七个步骤;第一步—定义流程; 日期： 流程：谈判和确定订单 修改日期：;画出核心业务流程： 搞清事件发生次序； 确立流程间的界面； 辨认界面内的关键操作人和职能组； 搞清在次流程间交流的产品或服务； 搞清供应方和顾客界面。 ;用数字代码确认次级流程：比如 9.0核心业务流程 9.1职能流程A 9.1.1次级业务流程X 9.1.2次级业务流程y 9.1.3次级业务流程Z 9.2职能流程B ;列出所有参与这个流程的所有主要功能小组； 通过箭头符号表示工作的顺序，一步步地勾勒出流程图； 在次流程中规定每项更具体的任务； 并列出绩效指数： 确认流程的属性（政策、程序，信息技术，人力资源）和限制，比如法律； 为精确修正—和熟悉流程的人一起审查流程图。 ;流程图画法;流程图画法;流程图示范;第二步—设立衡量基准;平衡记分卡;第三步—评估绩效 ;评估流程绩效;评估流程绩效;第四步—固化流程;第五步—设立目标;第六步—设计提升计划;精简流程的工具 消除官僚：去掉不必要的管理任务，比如：批准和文件； 消除重复； 评估附加价值：评估流程中每项工作对满足顾客需要的贡献； 简化流程的复杂性； 缩短周期； 标准化：固定一种方式来完成某项工作。;第七步—执行提升计划;画一个你单位的一项业务的管理流程，该项业务最好能涉及上级主管部门、平级职能部门、你自己和具体业务人员。;流程改进;1.流程改进的定义;2.流程改进目的： BPI并不意味着裁员，而是旨在通过缩短流程时间，提高质量和降低成本，大幅度地改进绩效。;3.流程的优化--四个杠杆因素;4.流程改进的核心--流程改革家;5.“流程改革家”领导流程改革;6.以具体承诺代替平均的目标;7.根本性地重新设计　;8.流程改进步骤;启动阶段;定义;设计;实施;流程是企业持续成长采取的策略，它简洁，而且直观，帮助我们辨别和消除没有价值的工作，更迅速地为客户创造质量更好，和成本更低的产品； 流程需要整个组织的同意，参与，流程对整个企业所有方面系统地产生影响； 企业是流程的组合，是一幅流程的图画，只有通过流程的改进，企业才有持续成长的可能性。 ;为什么关注业务流程;各个业务领域均具备一套完整的绩效评估系统，并与整个企业绩效评估系统相联系； 通过提高流程管理水平可以提高业务水平； 强调客户（内部和外部）满意和减少浪费； 系统性、战略性地思考问题，可以使我们既看到树木也看到森林； 是一些标准化认证机构要求的，比如ISO9000。;项目，流程，;简要阐述你公司或你所负责单位的流程改进步骤和注意的事项。;企业是大师用流程编织的图画图画的魅力是大师的匠心独运;谢