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成本链价值管理实践 　　【摘要】本文以北京化工集团所属研究院企业集团为例，探讨了管理会计在企业中的实践。其开展产品成本链价值管理，实现成本控制，创造产品价值，提高了企业效益。 　　【关键词】管理会计企业实践成本链价值 　　【中图分类号】F234.3 　　企业在21世纪经济全球化的大趋势下，要想谋求更大的发展，除必要的技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。早在1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔?波特提出，企业的价值活动包括：材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务等，这些活动可以用一个价值链来表明，包括了产品价值的各个环节即产品价值链。而产品价值链体现在产品成本链价值管理，是企业管理活动中永恒的主题。产品成本链价值管理的直接结果是降低成本、增加利润，从而提升企业整体管理水平，提高企业经济效益，增强企业核心竞争力。 　　一、产品成本链价值管理的意义 　　产品价值是企业生产经营管理的一项综合指标，通过分析便能了解一个企业整体生产经营管理水平的高低。通过产品总价值、单位价值和具体价值项目等分析，便能掌握价值变化的情况，找出影响产品价值升降的各种因素，有利于促进企业综合管理水平的提高，同时产品价值也是制订产品价格的重要依据。因此对产品价值进行良好控制可以保证产品价值计划目标的顺利实现，提高生产管理效率，促进、完善内部经济责任制。产品价值控制是抵抗内外压力，求得生存的重要保障，是企业增加盈利的根本途径，同时产品价值降低可以削减售价以扩大销售，经营基础稳固才有力量提高产品质量、产品创新设计，使企业寻求更大的发展。 　　二、产品成本链价值分析与控制现状 　　研究院每月由计划财务部根据实际发生的生产成本，编制产品生产成本明细月报，包括当月及累计产量、原材料消耗量、材料费、直接人工、制造费用，计算出总的生产成本和各个产品品种的生产成本，仅包括了产品价值链中材料供应和生产运行环节，产品价值分析与控制存在如下问题： 　　（一）产品成本链价值分析范围不全面，缺乏市场观念 　　产品成本链价值包括：材料、开发、生产加工、储运、市场营销和售后服务等环节发生的各项成本费用，以往研究院产品价值分析仅分析了材料和生产加工环节的生产成本，没有将与产品相关的开发、储运、市场营销和售后服务等环节发生的各项费用，进行分摊分析，缺少产品价值的综合分析，不能直接和产品销售价格进行比较，不能清楚掌握产品的利润空间，不能和竞争对手的产品情况做比较，进而掌握市场主动权，增强企业竞争力。 　　（二）产品成本链价值分析不够科学，未能对生产经营起到指导作用 　　以往研究院在产品生产成本分析方面，仅就当期的经营结果进行统计分析，对数据的分析深度不够，缺少对历史数据和竞争对手数据进行纵向和横向的分析比较，难以得出本企业产品价值控制能力在同行业中的相对水平，找不出本企业在产品价值控制中的优势和劣势，进而对内不能制定出合理的产品价值控制标准，对外提不出合理的产品定价依据，未能实现产品成本链价值分析和控制对企业生产经营应起到的指导作用。 　　（三）生产经营和非生产经营未能合理分开测算，产品成本链价值分析受干扰 　　研究院作为一个有近60年历史的国有企业，既要从事生产经营活动，又要承担职工宿舍管理、离退休人员等非经管理，生产经营和非生产经营有着不同的管理目标和不同的资金来源渠道，以往研究院在产品价值测算上，二者不能严格分开，导致对生产经营成本的分析受到扰动，不能准确反映生产经营活动的真实情况。 　　三、产品成本链价值分析 　　（一）采用的管理会计方法 　　企业财务工作从财务会计向管理会计发展，应运用更多的管理会计方法，包括分析、决策、控制和绩效评价全过程。研究院结合实际情况：一是按照成本习性分析，将组成产品成本链价值的成本费用划分为固定成本费用和变动成本费用；二是对产品进行本量利分析，找到产品盈亏平衡点；三是参与决策，包括生产决策、定价决策和存货决策；四是制定标准成本，进行持续控制；五是定期进行绩效评价。 　　（二）分析和控制 　　依据研究院重点工作，制定产品成本链价值分析与控制计划：一是加强领导重视，将责任落实到具体负责人；二是寻找制定产品成本链价值分析依据；三是针对产品成本链价值构成实际情况进行分析对比，将分析出的数据进行汇报；四是依据分析出的产品成本链价值情况，制定产品成本链价值控制目标及具体控制标准；五是进行全员培训，强调全员参与产品价值控制，并制定相应的奖惩措施；六是每月跟进产品成本链价值控制情况，根据实际情况进行相应调整；七是总结经验，进一步完善产品成本链价值分析与控制。 　　四、开展产品成本链价值分析与采取控制措施的具体实施过程 　　（一）领导重视，落实责任 　　产品成本链价值分析与控制是研究院一