如何利润倍增汇编.pptx

经销商想要利润倍增？ 量利双丰的销售考核模式 新常态下，无论是经济形势还是市场形势的变化速度都远超我们的想象。 经常听到经销商反应此类问题，规模越大，越不赚钱；品牌越强，越不赚钱；越重视文化、越重视关爱、越公司化，越不赚钱。 做大品牌有量无利，做小品牌有利无量。 经销商陷入一种整体性困惑，反映了新形势下集体性的束手无策。对于经销商来说，重塑比较竞争优势迫在眉睫。 经销商要想重塑比较竞争优势，首先应该从公司对员工的管理入手。 胡萝卜加大棒的管理模式已经不再适合现代管理思路，操控工作者实际上是与管理的本质背道而驰。 如今，多数员工不是缺乏工作能力，而是缺乏工作态度。 经销商人事管理的本质不是控制而是激发活力释放潜能，这就需要经销商设置相应的机制，激励员工发挥潜能，为公司创造效益。 重构内部管理机制 薪酬机制。 薪酬机制设定的目的在于让一部分优秀的人先富起来。 这需要遵循几个原则： 首先，第一名和最后一名的收入要相差十倍以上； 其次，重点推广能让员工和商贸公司都赚钱的产品并提高提成比例； 再次，员工的工资要高于同区域、同行业其他公司，如基层员工高出20%以上，中高层高出50%以上； 最后是让员工拿几分钱做几分事，拿几分钱负几分责，必须责权利对等。 从表面上看，薪酬机制的设定使经销商付出更多成本，但是稳定员工和优秀团队带来的效益要远远超出付出的成本。 升降机制。 升降机制通常有两种：晋职和晋资。 商贸公司员工升降必须和业绩完成挂钩，一切以业绩为准。 自动升降机制需要遵循四大关键点： 第一，列出N 级晋升制，员工的月度年度工资考核永不固定； 第二，以利润为导向列出每级晋升标准，以经济激励为主，行政级别为辅； 第三，每月将晋升和下降张榜表扬及警示； 第四隆重奖励，公开颁发升降流动红旗或黑旗。 这个机制的设定必须事先定好游戏规则，明确升降标准，能者上，弱者下，及时兑现；同时加强人才储备，确保鲶鱼效应，对于连续三个月任务完成最低的员工，必须淘汰。 内部PK 机制。 经销商经常会遇到的情况就是团队有气无力，一团散沙，缺乏战斗力和上进心。这是因为没有完善的竞争机制，需要通过PK 激发团队活力，赢的一方得到鼓励，输的员工再接再厉，团队被正能量包围，才能不断给公司带来效益。 这里需要注意几个操作要点：找好PK 对象，可以PK 自己，也可以PK 同事，还可以是团队间的PK。确定对象之后，明确PK 的项目、标准、时间。如，项目可以是业绩、回款、客户拜访数量及成交数量、花费费用等方面综合评估，在一个月的期限内，以业绩多少、数量多少、浪费多少来评价PK 结果。PK 双方写好承诺书，并由第三方签字，公开张贴；然后举行PK 仪式，双方上台公众承诺，公共监督。既然是竞争，必须是良性的，恶性竞争不仅扭曲了PK 的用意，也不能为公司带来长久的效益。 商贸公司的内部管理是一个十分复杂的事情，除了以上提到的薪酬机制、升降机制、PK 机制外，还有很多需要注意的地方，比如招聘机制中遵循的原则是由缺人手的团队领导负责招聘和培训。此外还可以设置伯乐奖，鼓励员工积极推荐人才，并给予推荐人一定的奖励。 其他诸如让所有员工获得公司发展的分红，让能够独挡一面的核心骨干获得公司股权，共同为公司发展献计献策。同时，给员工提供各种各样的福利和培训机会，出国旅游、篮球比赛等。以上种种在维持团队稳定方面意义重大。 设置合理的薪酬体系 通常来讲，业务员的月度薪酬=基本工资+绩效工资+考核工资。如何利用薪酬设计来提高员工的积极性，下面我们来举两个例子。 首先看一个单个员工案例。按照月度累计销售任务完成考核法来领取工资。凡是未完成月度累计销售任务的，从未完成当月起，只能领取保底工资，在完成累计月度任务后方能领取此前未领取的绩效工资，年底未有超额完成全年任务的员工无年终奖。 例如，一个业务员的基本工资为2000 元（含交通餐补1200 元和纪律考核800 元），绩效工资为4000 元，外加其他综合考核方式。倘若他连续八个月没有完成销售任务，那么他这八个月中每个月只能领取2000 元的保底工资，当他第九个月完成了销售任务，那么前八个月的绩效工资连同第九个月的绩效工资一同发放。并且，如果第九个月累计完成120%，那么第九个月还可以获得奖金120%～100%*4000=800 元。该业务员持续到年底一直累计超额完成任务120%，那么年终奖的发放为（120%-100%）*12 月*4000=9600 元。 再看一个团队作战案例。此方法较为复杂，但合理操作对于激发团队潜能，拉动销量提升的作用更大。经销商将各区域市场按照上一年度的销量或者利润分为ABC 三类，将销量大、利润高的市场或者渠道分为A 类，利润少销量低的市场分为C 类，其余为B 类市场。例如，年利润在100 万元以上的市场为A 类，年利润在40 万元以下的