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全业务下运营商资源聚合型业务外包模式研究 工业和信息化部电信研究院 仇月娟 背景分析：3G时代运营商面临剧烈环境变化 首先，客户需求向复合型、多元化、融合式、一站式信息服务转变，要求运营商为个人提供个性化小型应用，为企业提供渗透商业运作流程的综合信息服务。其次，运营商的业务体系正沿着“多功能、富应用、多元化”的方向发展，未来将出现更多适应不同细分用户群的小型非核心业务和应用，使得业务体系日益复杂、庞大。第三，运营商必须建立适应3G运营的快速反应、无缝衔接的运营模式，有效整合内外部资源，形成高效支撑战略的资源配置体系。第四，运营商处于多产品、低利润率的转型期，产业价值链逐步延长，运营模式趋于复杂，运营商的竞争力越来越取决于对价值链的整合能力。 在上述背景之下，运营商为了探索价值创新蓝海，获取全业务时代的竞争优势，就必须采取非核心业务外包策略，加强资源聚合，通过外包商的专业能力来满足多方需求，提升业务创新能力和资源使用效率，发挥规模效应，共创价值蓝海。 全业务运营下的电信运营商外包模式 为了研究通信产业链上下游各个环节之间的外包合作关系，在研究各类业务的基础上，提出一个通用的产业链模型,包括信息产品的生产、供应、传播和接收四个部分。 生产阶段包括内容生产、管理和应用开发三个部分，这部分可外包给内容提供商完成，或由双方合作开发完成。供应阶段包括应用平台运行、移动网络接入和网络维护三个环节，其中应用平台运行和网络接入是移动运营商的核心业务，由运营商完成，网络维护的任务由外部承包商完成。传播阶段是整个价值链与最终客户的唯一接口，由运营商主导。运营商将通过对客户需求的深入分析，将不同的应用进行整合协同创新，为客户建立自由开放的多接入渠道，利用各种营销手段来吸引客户购买和使用服务，并向客户提供全面的售后服务。 图1 我国3G产业价值链 为了区分企业哪些业务需要外包，首先按照“战略性”维度，把业务分为核心业务、新兴业务、一般业务三类。“战略性”是指综合考虑经营收入比重、产品竞争优势、未来发展潜力三方面因素，判断该业务对企业的战略意义大小。按照“战略性”将业务分类之后，进一步按照执行力的标准划，判断不同业务适用的外包模式。“执行力”是指参考该业务本身的技术复杂程度和协作性，运营商是否能独立完成该业务的全部流程的能力。 图2外包业务类型规划矩阵 （1）核心业务 是指在公司现有业务体系中，占经营收入比重较高，在市场中具有较强竞争优势的业务。该类业务能够带来大部分利润和流动现金，对近期业绩关系重大，能够培育公司的核心能力。经营收入占比和市场竞争优势是判断该类业务的重要标准。 （2）关键业务 是指现阶段收入比重不及核心业务，但是已经具备清晰的商业模式，能够带来一定收益，具备发展潜力的业务。该类业务代表了公司的未来战略发展方向，有潜力在未来发展成公司的核心业务。衡量该类业务的主要标准是业务收入、商业模式和用户规模增长速率。 （3）新兴业务 是目前作为市场试点的业务，是企业为研究未来市场和行业发展趋势所做出的尝试性努力。这类业务目前尚不具备清晰的商业模式，也不能为公司带来实质性的盈利，但具备在未来发展成为关键业务甚至核心业务的潜力，因此公司必须持续这方面进行投资和培育。衡量该类业务的主要标准是技术发展走势、公司发展战略、标杆运营经验等。 （4）一般业务 是指企业必不可少，但是无法创造利润的业务。该类业务一般不具备复杂的技术含量或未来发展潜力，企业可以透过外包关系来加以取得。 按照以上分类标准，以中国移动为例，列举业务分类如下： 表1 移动业务分类矩阵 核心业务语音通话 短信关键业务彩铃 手机报 彩信 ……WAP上网 飞信 ……竞争力 新兴业务手机电视 移动支付 IPTV 移动订票 移动博客 移动社区 移动拍卖 ……移动搜索 移动可视电话 手机游戏 移动证券 小区短信 综合信息查询 个性化信息定制 二维码凭证识别 位置信息类业务 …… 一般业务呼叫中心执行力 由上述矩阵可以看出，对于运营商来说，基本话音和短信业务是运营商的核心业务，这类业必须自主经营并巩固核心优势，不能采取外包的策略。 彩铃、无线音乐等商业模式较为清晰、发展潜力较大的业务是关键性业务，运营商应致力于在该类业务领域发展自主品牌，建立核心竞争力。这类业务价值链相对复杂，运营商应作为产业链主导者，制定合理外包模式，采取业务流程外包及产业链协作外包的形式 对于第七象限的业务，由于运营商在该领域的执行力和竞争力较弱，可采取战略联盟或产业链合作的形式，由运营商提供资源整合平台，双方实现客户价值共创、利益共享。 处于第八象限的业务，如小区短信、移动可视电话、移动证券、移动位置服务这类公司执行力相对较强的数据增值业务，电信运营商应考虑采取以产业链协作外包、业务流程外