项目四案例要点分析.ppt

项目四 仓储企业物流成本核算 案例分析;案例一 美国布鲁克林酿酒厂物流成本管理 （1）运输成本的控制 航运承运人——日本金刚砂航运公司 （2）物流时间与价格的控制 物流作业时间短，保证啤酒新鲜，从而能以 超过一般的价值定价，获得高利润。 （3）包装成本的控制 小桶装啤酒——减少玻璃破碎的机会，桶装啤酒对保护性包装的要求也比较低。;案例二 尼克尔公司的困惑 思考：如果你是W illiams，应该怎样做才能解决公司的危机？ 存在的问题：高库存与缺货同时存在; “高库存”与“缺货”，一个是库存过多，一个是无货可售，看似矛盾的主体在有些时候却总是在同一家门店同时存在，似乎有点“一边是海水，一边是火焰”的味道。这一看似相对的问题往往却总是困扰着零售门店。大部分的人都会认为缺货只要增加订货数量就可以了，这个与高库存有什么关系？对于一家门店来说，增加某一种或者某一类商品的订货数量，无疑可能会影响到其他商品的订货数量和存储空间。这并非是一个简单的此消彼长的问题，而是存在综合协调的问题。;　在一家门店中，可能畅销商品总是缺货，而非畅销品却总是占用了大量的资金和库存空间，这些商品数量庞大，严重影响着门店的库存周转率和资金周转率。然而，当面临真正想要淘汰一些商品的时候，又往往不知所措，感觉好像每一个商品都能销售一点，删除谁都不合适，保留谁都有理由。此时怎么办呢？是应当将这些看似有销售额的商品保留在货架上，还是删除呢？;　在经济学中有一个名词叫做“劣币驱逐良币”，这个理论讲述的是当货币市场上如果同时存在两种货币能够购买商品，则制作成本高、做工精美的货币有可能被人们收集起来，而花费那些制作简单、成本低廉的货币。同样道理，在零售门店中，畅销商品由于销售较快，需要不断地上货、补货、订货，而非畅销商品往往销售较慢，上货后可能很久都不会有什么变化。对于门店的一些理货人员来说，畅销商品的增加无疑给其带来了更加繁重的劳动，而货架上的非畅销品的增加，则会减少上货的工作量。因此，在他们看来，管理畅销商品当然没有管理非畅销品省心了，于是在零售门店中也在悄悄地进行着一场“劣货驱逐良货”的角逐。; “劣货驱逐良货”最大的弊端就是“货架上的畅销商品不见了”。 　　这是什么原因造成的呢？; 以往零售门店缺少对于商品的陈列管理，造成每种商品的陈列位置不固定、陈列排面没有标准的问题发生。每当发生某种商品缺货的时候，门店的理货人员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上，造成门店缺货率低的假像，蒙蔽零售企业总部的管理检查。长此以往，门店货架上的畅销商品将会越来越少，滞销商品将会充斥货架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而对于顾客来说，多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转移自己的购物场所，一段时间以后，门店的客流量就会像畅销商品一样慢慢地流失了，销售额呈现明显的下滑趋势……; 对于一家零售企业来说，商品的展示和存储空间是有限的，而门店经营的单品数量却从数千种到上万种不等。如果企业用较大的空间去陈列非畅销品，畅销商品的陈列和库存将会受到影响，缺货的现象随时都有可能发生。假如一个门店对于商品的品类和单品的分析规划比较混乱，则会造成一面是高库存，一面是商品缺货的现象。 　　那么，如何利用这一有限的空间来获取更多的销售和经营利润呢？; 第一步，门店需要明确自己的经营定位，即企业需要经营什么商品才能够满足消费者的需要。根据门店的定位和目标顾客群体的需求，制定企业的SKU计划，然后根据SKU计划来进行商品的规划和分类管理。一个门店没有必要也不可能经营所有的商品品类，服务好自己的目标顾客群体是门店的首要因素。一家门店的商品品种越多，其商品库存就有可能越大，而对于商品库存控制和分析的工作量也就越大，因此门店需要结合自己的经营实力，有目的和计划的去进行商品的分类管理。; 第二步，根据商品的SKU计划和信息系统中的销售数据，对所有的商品进行ABC管理，即将所有的商品划分为ABC类，然后分别对A类、B类、C类商品赋予不同的管理方式，这样将会有助于将企业的管理目光集中在能够给企业带来销售和利润的商品上，而不至于出现商品散乱而无序的现象。; 第三步，合理而高效的安排商品的陈列空间。商品的货架空间分配由门店的管理层和企业信息系统共同决定。; 关于制定陈列空间的原则很多，??种是商品的陈列空间要与产品的市场份额保持一致，这种方式被称为货架份额＝市场份额原则。一些零售商把它称为“同时减少原理”，即货架上的所有商品都尽可能的按照同一个速度减少，使店铺商品的