121224全流程全的项目管理和三级计划管理V3.0选编.pptx

全流程全要素的项目管理和三级计划管理 徐泽恩 邮政事业部 赵晋兵 BSM产品线事业部 摩卡软件研发中心 目录 一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理 本节要点 公司项目管理的存在方式和组织方式。 从公司的角度来说，项目应该如何去考核。 项目管理的最终目标以及做法。 项目管理的组织形式 项目1 事业部1 事业部2 事业部3 项目2 项目3 项目4 项目5 项目6 公司项目管理部 计划处 计划处 计划处 1.项目存在形式： 各个事业部内部项目。 跨事业部的公司级项目。 2.项目的重要程度 公司战略或重点项目。 一般项目。 3.管理模式： 战略或重点项目由公司进行 管理。 各事业部内部项目由计划处 管理， 受PMC监控。 跨事业部项目由项目管理部 管理。 项目管理的四个阶段 计划部 对计划、进度、资源进行管理 计划财经部 对计划、进度、资源、成本（预算、核算等财务行为）进行管理 项目管理部 对计划、进度、资源、成本、质量进行管理。 运作管理部 对计划、进度、资源、成本、质量、绩效进行管理。 项目考核方式-公司维度 生存 可持续发展 产品 交付指标 财务指标 共享文档 共享CBB 成员能力的提升 个人能力的提升 项目的考核方式-干系人维度 干系人考核 从项目干系人的角度对PM及核心组成员进行考核，一般的项目干系人都包括五个方面： 客户： 比方按时交付、客户满意度 公司： 财务成果，成本、利润等 为公司留了什么，比方CBB共享等 主管领导 财务成果，成本、利润等 下属 项目成员能力的提升，比方任职资格升级 个人 个人能力的提升，比方个人任职资格的升级 项目管理最终目标 既要保证公司赚钱，也要保证公司可持续发展。 三权分立（任职资格与绩效分离） 业务线管绩效 业务是赚钱的，是公司生存的基础。 资源线管任职资格 任职资格是能力，是保证公司可持续发展。 公司管积累（公用的CBB，公用的文档） 一个项目使用了多少CBB。 一个项目完成后贡献了多少CBB，有多少CBB被其他项目使用。 目录 二、全流程全要素的项目管理定义 一、前言 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理 本节要点 项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？项目管理的内容是什么？哪个部门来执行？ 计划与流程及产出模式的关系是什么？ 项目失败的要素是什么？ 第一个问题：什么是项目？企业一般有哪几类项目？ 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。 项目的五个特征： 1、临时性：每个项目都有其起始周期； 2、独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 3、一次性：每个项目只发生一次； 4、不确定性：需要较多的协调活动； 5、目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明确。 一般公司有哪几类项目 产品开发项目：-规模化、平民化 基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成 产品的活动。 定制开发项目：-贵族化，利润化 为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活 动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。 预研项目：-研发项目 为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。 平台项目：-研发项目 为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。 研究（预研）项目 技术探索（关键技术） 技术开发（专业技术、产品预研、系统预研、技术攻关）-资源保证。 产品开发 系统产品开发 专业技术产品 平台开发 技术平台 产品平台 定制开发 控制需求 客户关系 开发团队 管理类 把管理也定义为一个项目，比方财务的一个活动、人力资源的一个活动 案例分析：某公司的研发项目包括哪几类？ 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理 项目管理： 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。 什么是全流程全要素的项目管理？ 全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理 端到端：从客户的需求到客户的交付 面向业务、面向交付 全流程全要素的项目管理的要求 1、从需求到交付统一全程管理：一级计划 2、有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技