26-11組織學習的層次.pptVIP

組織學習與知識管理 組織學習的重要性 早期經濟社會中 只要學會與精熟一項謀生技能，便可過一輩子 變動加速的現代社會中 學習多樣技能，隨時準備換跑道，或抓住新機會 現代組織 不再能以固定產品、技術、市場冀望基業長青 電玩產業 Nintendo(任天堂)曾藉「任天堂」和「超級任天堂」遊戲機稱霸電玩產業 後來則由Sony的Play Station遊戲機主宰市場10餘年 17年後，2007年Nintendo又以Wii遊戲機重登霸主 組織學習，對組織的生存與發展成為基本的要求☉ 學習目標 什麼是有效的組織學習行為？組織學習後的記憶如何儲存？ 組織學習有哪些型式？ 個人、團體、組織、與組織間學習等四個層次的內涵為何？ 組織學習的過程為何？四個層次的學習間有何關聯性？ 組織的文化、領導、及權力與政治生態如何影響組織學習☉ 什麼是組織學習 會學習的人 採取積極的學習行動，如閱讀、請益他人、自我反省，從經驗中累積知識、改變認知 資訊、知識、智慧等記憶豐富，以及行動能力比他人更強 組織學習(organizational learning) 從經驗中更正錯誤，並藉以建立新知識、新常規的過程 組織學習行為 組織記憶☉  組織學習行為與認知的改變 組織學習行為 主導行為的信念 追求明確有效的資訊，自由與有根據的選擇，對選擇的內在認同與對行動的持續檢討 行動策略 設計與會者能反思的環境，以客觀證據來討論，以發現思考上的盲點，而非有權力的人單方面主導 行為特徵 共同探究衝突觀點的成因，在人際間與團體互動中有最少的習慣性防衛，建立起學習導向的規範 實務解說：Warren Buffett與Steve Ballmer（參401頁） 從「坦承錯誤並勇於面對」中學習☉ 組織學習結果的體制化 若組織學習成果只儲存於個人身上，當員工離職時便可能帶走學習的成果，只能說達到個人學習 組織記憶（organizational memory） 學習結果須儲存在組織記憶中，化為標準作業流程或常規 組織的吸收能力(absorptive capacity) 辨認外界新資訊與知識的價值，進而吸收與應用的能力 組織記憶量愈大，愈有能力吸收新的資訊，學習新的知識☉ 組織記憶的形式 組織成員 每個成員都擁有獨特的經驗、知識，可訪談專家錄影保存 社會網路 社會網絡是個人求助的知識來源，包括其他公司或產業 資料庫 問題解決經驗、專案計劃書、顧客名單等 如裕隆日產做知識盤點，由知識開發科製作知識地圖，列出知識種類、工作者、文件，建立知識管理資訊系統 工作流程 目前的工作流程，是過去經驗累積的結果 產品或服務 每個產品都儲存著如何選用原物料、如何組裝、如何運送、顧客是誰等知識或技能☉ 組織學習的型式：探索式與改良式學習 探索式學習（exploration） 在既有常規或知識範疇外尋找解決方案 尋找並試驗新的組織營運方式、科技、或產品等，以增進效能 改良式學習（exploitation） 在既有常規或知識之內尋找解決方案 學習精鍊及改良組織既有營運方式、科技、或產品等 實務解說：改良式與探索式學習（參404頁） 宏碁、國光生技、好樂迪☉ 組織學習的型式：單循環學習與雙循環學習 依據學習是否改變既有心智模式區分 單循環學習(single loop learning) 未改變其心智模式下，進行偵測及矯正錯誤的行動 雙循環學習(double loop learning) 質疑與改變心智模式，創造不同的行為模式 如台積電從「技術與製造的領導者」轉為「服務導向、客戶最大整體利益的提供者」，改變競爭的基本看法與競爭行為☉ 組織學習的層次：個人與團體層次 個人層次 主要是心智模式的不斷改善 改善心智模式的阻礙 自我防衛：以辯護自己的觀點去詮釋事件，導致無法學習 確證性偏誤：尋找支持、確證其想法的證據，看不到盲點 可透過教育訓練或透過團體共同學習，克服前述的盲點 團體層次 透過共同的行動與反思，改善團體心智模式，建立更好的團體工作規範與流程，產生更有效的行動 團體學習的困難 團體迷思：為了和諧而盲從，無法有多元觀點，更正錯誤 團體資訊篩選：喜歡討論共有資訊，無法交換獨有資訊 促進團體學習 建立交流場合，安全的發言空間，建立學習行為規範 如台積電、歐德傢俱、王品，都舉辦讀書會，交流知識☉ 組織學習的層次：組織與組織間層次 組織層次 如何利用個人與團體學習，建立更好的組織記憶系統，讓有用的組織記憶可以被充分利用 組織間層次 組織間的層次是做為其他三個層次的知識來源 實務解說：東元電機（參408頁） 學習西屋的生產流程技術，移轉到東元的生產線上 組織間學習的方式 彼此會面討論進行技術分享 共同組成跨組織的實務社群，移轉較為複雜的知識 人員交流、派駐、成立專責的知識移轉小組 彼此策略整合，在互補的領域產生新的