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行业分析1.需求 2.竞争 行业竞争分析的目的与要略: 明确行业竞争结构的主要特点，分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系 根据行业的结构分析竞争力量 预测未来竞争要素的演变 辨析和判断行业内好的竞争者 一、经典的行业结构分析法——“波特五力模型” 买方 讨价还价力量 替代品 威胁 威胁 潜在进入者 讨价还价力量 方供 同行企业间的竞争 * 要识别行业内“好”竞争者的特征 “好”竞争对手可以发挥行业内有益创新带头作用，又不会带来太严重的长期威胁。 “好”竞争对手是对企业的挑战，使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。 但竞争对手都同时具有“好”的特征，又具有“坏”的特征。 * 行业内好竞争者的特征： ⑴有信用和活力 好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者 ⑵有明显、自知的弱点 对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的 ⑶通晓规则 了解规则，认清和读懂市场信号 ⑷有现实的假定 对产业和自身相对地位有现实的假定 ⑸有成本方面的知识 ⑹有改善产业结构的战略 * ⑺有自我节制的战略观念 ⑻有明显且适度的退出壁垒 ⑼有与企业可协调的目标 ⑽在产业中战略利益适度 ⑾有可比的投资收益目标 ⑿认可目前的利润率 ⒀有获取现金的希望 ⒁只有短期打算 ⒂厌恶风险 中国行业内好竞争者可做案例分析 * 要注意替代品的重大威胁 替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能但价格较低的产品 E-mail -平信；电子表-机械表；DVD-VCD 1 产生的原因 1） 经济因素引起 2） 原材料短缺 3） 技术进步 2 作用 1） 短暂的补充作用 2） 永久性替代并导致某一行业的衰退 * 3 . 替代和防替代战略: ?行业采取集体行动 ?降低成本，改进产品 ?提高顾客的转换成本 ?寻找产品不受替代影响的新用途 ?转向最少受替代威胁的细分市场 ?进入替代产业 ?与替代品共存与联合 对“波特五力模型”的修正 美国哈佛商学院研究搏弈论和企业战略的勃兰登伯格（A.M.Brandenbarger）和耶鲁大学纳巴夫（B.J.Nalebaff）教授建构了一个新的“勃—兰模型”. 在1996年合作出版的《论合作》一书中,他们主要认识到在战略的各种业务关系中存在着“竞争型”和“合作型”这双向属性，因此不能笼统地划分竞争关系，而应该通过考虑竞争与合作来改变游戏规则。 另外，政府的力量是否应该是“第六力” 核心内容2: 内在资源与能力 (专业) 核心内容 （一） 专业中的资源与能力 （二） 行业机会与“异质资源”及“特殊能力” 专业中的资源与能力结构图 就 业 战 略 行业关键成功要素 竞争结构 行业机会 自身专业能力（直接方式） 特殊能力 一般能力 自身专业资源（ 迂 回 方 式 ） 有形资源： ●财务资源 ●物资资源 无形资源： ●专业技术资源 ●学校和个人商誉 ●文化资源 人力与组织资源： 个人专长、知识沟通与活动能力培育 激励 专业与自身竞争力 专业特殊能力的五个基本特点: (1) 是有价值的。 稀缺的。 (2) 不易被其他的竞争对手所模仿。专业特色 (3) 独特性。 “特”：你无我有，你有我精 (4) 内生性。非组织之外的，凭靠组织培育 (5) 延展性。 打开多个行业市场新大门的钥匙 十年后领先 为了保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的专业能力和个人资源？ 空白领域 通过创造性地重新布署或重新组合现有资源和专业能力，我们专业能够创造行业内的新产品或新的服务是什么？如何体现专业价值 新 的 现 有 的 专业特殊能力 现 有 的 行 业 新 型 行 业 市 场 图 行业市场机会-专业资源能力逻辑矩阵 大行业大商机 参与未来最诱人的 行业市场，需要培育哪些新的能力？ 填补空白 通过更好地利用现有的专业能力，提高自身在现有市场中就业机会的能力和个人资源是什么？ 核心内容3: 战略定位 (就业) 核心内容 （一） 就业战略定位分析 （二） 就业战略如何实施 * 就业战略：行业与专业的多重交集——确定未来的职业生涯“做什么” 阐明行业机会的理由，