标准成本和成本控制.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 标准成本和成本控制 标准成本法的主要内容 指定单位产品的标准成本（根据时间动作研究成果和历史经验等） 根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本 汇总计算实际成本 计算标准成本与实际成本的差异 分析成本差异的发生原因；若标准成本纳入帐簿体系的，还要进行标准成本及其差异的账务处理 向成本负责人及其有关管理人员提供成本控制报告。 * 标准成本和成本控制 标准的制订 整体标准的确立：向后看还是向前看 面向过去 以历史成本为主 泰罗制时代的标准成本 面向未来 以市场价格为主 市场价格的选择 标准的宽与紧 * 标准成本和成本控制 标准的分解 关键在于分解到责任岗位 分解细致、责任明确 责任必须要明确到人 无人负责的标准，等于没有标准 多维分解 按物分解与按人分解 谨慎对待责任到人的度 * 标准成本和成本控制 标准的执行 重要的是及时反馈 标准成本：一定要具备可执行性 * 标准成本和成本控制 标准的考核 对差异进行科学分析 标准的及时修订 考核：重在兑现 考核由谁进行？ 如果标准的制订与考核权力过于集中，情况会如何？ * 标准成本和成本控制 目标成本（Target Costing）的引入 为什么要引入目标成本？ 市场竞争的压力 目标成本中的“目标” 竞争市场、竞争性产品价格、竞争性利润 目标价格―目标利润=目标成本 * 标准成本和成本控制 目标成本的实现 过程漫长 从设计开始，将成本与功能一道设计进产品中 产品设计、成本设计与价值工程 价值工程与层层挤压 企业价值贯穿其中 部门最佳目标的总和往往偏离总体目标 流程再造 * 标准成本和成本控制 差异分析与成本控制 标准成本的最大贡献：从事后补救到过程控制 事后补救：损失已经发生 事中控制：能够将损失降到最低 及时进行差异分析 海尔所提倡的“日清日结” 需要相应的系统支持 网络化、信息化不仅提高了反应速度，也降低了相应成本 分解并分析差异形成的原因 分清责任 看清数字背后所隐藏的内容 * 标准成本和成本控制 * 价差 量差 数量 效率 量a 量b 价a 价b 差异分析与成本控制 标准成本和成本控制 差异分析与成本控制 差异的原因 标准问题与执行问题 标准过紧、无法实现？ 环境改变，标准无法实现？ 区分难以实现与不能实现 * 标准成本和成本控制 差异分析与成本控制 差异的原因 举例：材料价格差异，采购部门负责 供应厂家价格变动；未按经济采购量批量进货；未能及时订货造成的紧急订货；采购时舍近求远使运费和在途损耗增加；不必要的快速运输方式；违反合同被罚款；承接紧急订货造成额外采购。 举例：材料数量差异：一般反映生产部门成本控制业绩 操作疏忽造成废品和废料增加；工人用料不精心；操作技术改进而节省材料；新工人上岗造成多用料；机器或工具不适当造成用料增加。 举例：但是 够入材料质量问题-采购部门负责；工艺变更-技术部门负责；检验问题-检验部门负责。 * 标准成本和成本控制 差异分析与成本控制 应当修订标准吗？ 标准一定要具备刚性和约束力 标准是否存在变通的余地？ 何时修订标准？ 区分环境的暂时改变与较长时期不可逆转 * 课堂讨论 针对前面所学习的内容，就以下问题发表你的看法： 如果企业发现执行结果偏离原来制订的标准，此时企业应当如何处理？ 标准可以在各家企业中都普遍适用吗？你对标准的“普适性”问题是怎么看的？ 企业是否应该修订标准？应该在何时修订标准？ * 案例思考 　　灵通公司在管理上存在不少问题。公司的经营目标是力争在较短的时间内达到同行业先进水平。公司年年都制定利润目标，却年年都没能实现。可是在奖金发放、员工职位晋升时，没有哪位说自己差的，谁都能滔滔不绝地说出一大堆自己的“英雄事迹”。结果，每次奖金发放还是采用大锅饭式方法。至于职位晋升，仍采用最古老的办法-论资派辈。所以公司的各职能部门成了官僚机构，任何事情能拖就拖，实在拖不了的应付应付了事，不同部门之间难以协调工作，许多员工缺乏一种责任感和进取心。公司早就很想建立起一种行之有效的奖惩机制，可是始终没有找到一种合理评价部门、员工工作业绩的有效方法。 * 案例思考 　　一天，公司总经理与会计硕士毕业来到财务部不久的小陈共进晚餐，老总向小陈谈了这些问题，问小陈：你是学管理的，能否找有关专家帮助我们公司诊断诊断，帮助我们解决所面临的困难。 　　小陈道：“还找别人干什么！这事包在我身上。”，老总以讥笑的口气说：“小陈，你什么时候也会说大话了！你是学会计的硕士，咱们公司所存在的问题跟你这个学会计的有何相干？” * 案例思考