6.新产品的开发过程及相关测试解答.ppt

* 3.新产品市场营销计划的执行力 （1）决策力与执行力 营销计划的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容：即法规实施细则和实施检查细则。 * 荣华鸡叫阵肯德基 肯德基是美国著名的快餐连锁企业，于1987年在中国建立首家西式快餐厅后，在中国推行“冠军计划”，发展迅速。 * 肯德基推行的冠军计划，有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。 “冠军计划”内容大致如下： C cleanliness保持美观整洁的餐厅； H hospitality提供真诚友善的接待； A accuracy确保准确无误的供应； M maintenance维持优良的设备； P product quality坚持高质稳定的产品； S speed注意快速迅捷的服务。 * 其明快、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情周到的服务，吸引了大批国人，尤其是儿童。 1991年，上海的新亚集团决定推出“荣华鸡”与肯德基抗衡。 上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业最大的集团。集团内的国家级厨师有几百名，产品开发能力很强。 * 为了达到肯德基的标准，公司老总甚至乔装私访，口袋里揣了一个怀表，偷学技艺。 回来后，经过试验，新亚推出了几个产品，有国人比较喜欢的罗宋汤、油炸鸡、咸菜炒毛豆、酸辣菜……从口味来说，绝对适合中国人的口味，而且价格更便宜。 荣华鸡分店成立后的前两年，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，职工最多发展到近300人。 1994年，荣华鸡在北京开设第一家分店，并声称：肯德基开到哪里，我就开到哪里！ * 明日黄花 然而，2000年，荣华鸡快餐店却从北京定安门撤出。 而此时的肯德基在中国的23个城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布：当年其在中国的连锁店第一次突破400家，在全球每年有超过一半的利润来自中国。 《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名的调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了可口可乐。 思考：荣华鸡在上海市场的成功模式为何难以复制？ * 上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业最大的集团。集团内的国家级厨师有几百名，产品开发能力很强。 但问题在于这些名师不能关注对产品的细节处理——名厨们都是手工操作，在调味时不能保证每一个细节都标准化，加上缺乏细节化的管理，由于情绪及个人状态的不同，无法保证食品的一致性。 因而批量化生产存在问题。 * 而肯德基有一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行。 包括配送系统的效率与质量，每种作料搭配的精确分量、切青菜与肉丝的先后顺序与刀刃粗细、烹煮时间的分秒限定、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。 * 肯德基对细节的重视及其高度执行能力就是其取得成功业绩的关键。 中式快餐并非完全输在产品开发、生产技术上，更多的是输在对细节的关注以及持之以恒的执行上。 孙正义（日本软件银行CEO）：三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。 * 营销计划的有效执行需要什么样的组织条件？ 合理的组织结构。一是合理安排营销力量，协调营销人员的工作，提高营销工作的有效性；二是与制造、财务、研发、采购、人事等部门的管理人员进行协调与配合。 良好的运行机制。营销部门必须建立起对营销人员的选择、培训、指挥、激励和评价等一整套良好的运行机制，充分调动营销人员的工作积极性和创造性，增强其责任感和奉献精神，保证在规定时间内有效执行。 * 思考： 计划是否会降低灵活性？ 管理者是否会被计划“管住”或者“框住”？ 严密的计划、严格的执行是否会导致新产品在上市阶段丧失灵活应对能力？ 一个不能容纳变化的计划是不是好的计划？ 怎样理解“执行力”？强大的执行力就是一丝不苟地照搬执行吗？ * 高度灵活的应变计划 1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍认为，到1990年，原油价格将上涨到50美元。 这种利好消息没有让壳牌公司掉以轻心。 企业反而为油价下降到每桶15美元制订应变计划。 降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加油站等。 * 管理小典故 公司高管评估该计划，认为： 即使油价下跌，这个计划也能为公司赢利。 立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。 几年后，世界油价