IPMP培训纲要(第二部分项目组织与团队)1选编.ppt

;培训目标;一、项 目 组 织;1.组织的概念;;;; ;1.4 组 织 过 程;;1.6 组织统一的两面;1.7 怎样才算一个合理的组织？;;; ;2.1 对项目管理组织的认识;;2.2.1 职能式组织形式;优点 有利于企业的技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动 缺点 协调的难度 项目组成员责任淡化;2.2.2 项目式组织形式;优点： 目标明确及统一指挥 有利于项目控制 有利于全面型人才的成长 缺点： 机构重复及资源的闲置 不利于企业专业技术水平的提高 不稳定性;;;;执行主管 Chief Executive;（1）强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。 （2）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法。 （3）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用。 （4）对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应 （5）由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本。 （6）解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门。;（1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱。 （2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。 （3）由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳动。 （4）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。 （5）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目运行。;关于项目管理组织形式的讨论;在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有： 1、不确定性 2、所有技术 3、复杂程度 4、持续时间 5、规模 6、重要性 7、客户类型 8、对内部依赖性 9、对外部依赖性 10、时间限制性 职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。 矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。;; 3.正式组织与非正式组织;1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？;;;; ;项目经理就是项目负责人，项目领导人 领导（名词）-----头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程 ;强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）;;项目经理的角色;项目经理的责任和权力;;项目经理的素质;;项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权 财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括： 分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力 项目实施控制权。;3.高级管理人才需要怎样的必备素质;敏锐的洞察能力 灵敏的应变能力 丰富的想像能力 出色的指挥能力 感染力和凝聚力 培养员工的能力 尊重别人的素质;;4. 项目经理的素质与能力要求;5. 项目经理的挑选与培养（1）;项目经理的挑选方式与程序： 由企业高层领导委派。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行资质考察，最后由总经理委派。此方式适用于企业内部项目。 由企业和用户协商选择。分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。适用于企业外部项目。 竞争上岗的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。局限于企业内部项目。;项目经理的培养 项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。 项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。 项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及：项目管理基本知识 与技术 ;在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来