标后预算制度执行中反映的问题和对策探讨.docVIP

 HYPERLINK /  更多企业学院： 《中小企业管理全能版》183套讲座+89700份资料《总经理、高层管理》49套讲座+16388份资料《中层管理学院》46套讲座+6020份资料?《国学智慧、易经》46套讲座《人力资源学院》56套讲座+27123份资料《各阶段员工培训学院》77套讲座+ 324份资料《员工管理企业学院》67套讲座+ 8720份资料《工厂生产管理学院》52套讲座+ 13920份资料《财务管理学院》53套讲座+ 17945份资料?《销售经理学院》56套讲座+ 14350份资料《销售人员培训学院》72套讲座+ 4879份资料 标后预算制度执行中反映的问题和对策探讨 标后预算工作是推行项目法施工时强制执行的一项最基本、最关键的制度，也是项目经理部最关心的一项制度。这一制度的推行，对规范项目管理、扭转亏损起到了举足轻重的作用。推行标后预算工作以来，在局、处领导直接推动和支持下，建立了标后预算管理体系，配备了得力的人员，先后印发了标后预算定额、局标后预算机械定额及标后预算编制办法，开发了标后预算编制程序，制定并修订了标后预算管理制度、标后预算管理制度补充规定、项目经理部表后预算各项费用指标分解指导书、年度工程决算等规章制度，从抓标后预算的编制、下达入手，以标有预算为突破口，逐步开展了成本过程控制、年度工程决算、成本分析等成本过程管理工作。虽然标后预算工作在各级领导的支持下，在标后预算工作人员的辛勤努力下取得了一定的成绩，但也存在一些问题，如：标后预算以核包死的问题，如何确保标后预算公平、合理的问题，标后预算切块费用的计算口径与收取问题，标后预算有人下达无人考核的问题，对推行标后预算制度的目的意义在认识上存在误区的问题，投标亏损项目强行切块的问题，企业利益、风险和项目经理部利益、风险分担不合理的问题，标后预算、成本管理、合同管理人员严重匮乏的问题等等，这些问题是项目经理部关心的问题，也是各级领导密切关注问题，更是我们标后预算人员这几年来力图从理论上弄明白并在推行标后预算制度的实践中力图逐步解决的问题。 一、推行标后预算的目的和意义：从这几年标后预算执行情况来看，标后预算具有四个方面的目的和作用。一是确定项目预算总成本指标、划分企业与项目风险责任的依据，这是推行标后预算工作首要目的。二是指导项目成本过程控制的标准和依据，这是推行标后预算工作的最重要的、治本的目的。三是考核项目经理部经营情况的标准和依据。四是企业计算和收取切块费用的标准和依据。 （一）标后预算是确定项目预算成本指标、花粉企业与项目风险责任的依据，这是推行表后预算工作首要的目的。要在保证企业利益的前提下合理划分企业与项目经理部的风险责任，必须做到以下几点： 首先要在单位内部统一标后预算的编制方法和计费标准。目前我局采用的标后预算编制方法有三种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）。在编制标后预算时，结合项目实际，可以选用三种方法中的一种或者同时采用。局没有强求在全局范围内统一方法，但要求在各单位内部采用同一方法、同一标准并将其以制度的形式规定下来，只有这样，才能使本单位的项目虽合同价有肥瘦之分，但经过标后预算后处于同一起跑线上。 其次，要兼顾企业、项目、个人之间的利益关系，这句话看起来是一句老话，实际上是市场经济的一个铁率，即利益趋动。在对标后预算执行情况检查时，有的项目经理说：“我们根本不需要留那么多机械设备，我们完全可以在设备用完后，将机械设备及时退给内部租赁市场，但是处里任务不足，项目还有养设备、提折旧的责任，象这个问题怎么办？”对于这个问题，我个人认为很好解决。这只是一个企业和项目利益和风险责任划分的问题。可以按以下的方法解决。一般来说，标后预算是按实物量分析法计算的。给项目核定的预算成本中就有机械设备的折旧费用；这部分折旧费用是项目经理部应该上缴企业的费用；如果实际上缴的费用超过标后预算成本中计算的折旧费用，超过部分应该作为项目经理部的利润，在对项目经理部考核奖励时予以考虑，反之则应调减项目的利润。这样处理，既维护了企业的利益，也保护了项目经理部为企业创造利润的积极性。 第三、对于投标单价较低的项目，应该及时核定、下达标后预算，以明确企业和项目的风险责任。谈到这一问题，有的同志面露难色“明明知道是亏的，怎么个下法？”实际上越是这样的项目，越要及时下达成本控制目标，否则，既不利于充分调动项目经理部的积极性，也可能使企业蒙受损失。关键在于成本控制目标如何下达。对于这类项目，可以将项目的经营目标确定为持平，而将标后预算核定的亏损额度作为扭亏指标下达给项目经理部。对项目经理部来讲，扭亏金额应视为项目盈利予以奖励，而且，因为这类项目的经营难度更大