银河动力全面管理诊断(汇报稿)试题.ppt

成都银河动力股份有限公司全面管理诊断报告;本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对银河动力股份有限公司的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人;说明;导读;项目进程安排;通过访谈、问卷以及资料收集调阅，北大纵横项目组对银河动力现有经营管理状况进行了全面的调研分析;导读;;银河动力自成立以来，取得了辉煌的成就;但是长期以来计划经济体制下的各种机制也束缚了企业的发展;从银河动力发展历史来看，各种财务比率在逐年呈现下降趋势，反映出公司整体的盈利能力和偿债能力在不断下降;银河动力在产量和产值的增长速度上都已经落后于行业内的领先者，与行业内领先者的差距在过去的10年中在逐步扩大，但2005年这种状况开始出现缩小的趋势;近年来主营业务收入、利润及利润总额连年处在徘徊停滞状态，利润总额甚至出现亏损，为了实现2010年的发展目标，银河动力需要付出相当大的努力;公司虽然由于种种历史原因目前面临着很多问题，但是外部市场仍然给银河动力提供了较大的发展空间;目前银河动力正处在一个企业发展的转折点，能否有效应对、解决各种问题，关系着企业未来的发展前途;北大纵横对银河动力管理诊断的主要结论;导读;导读;在目前发展阶段，历史机遇和风险挑战并存，能否制定清晰、合理的战略决定了银河动力未来的生存状态;1993年以来，公司的业务定位不明确，导致对主业重视不够，公司发展逐渐减缓，一度处于停滞；在各方面的领先优势都已经处于逐步丧失的状态;企业高层变动频繁，也造成企业很难形成一个能够持续、稳定的战略思路;战略规划的制定是一个严谨的过程,需要科学的研究方法;但是，银河动力在战略规划工作的各个环节开展比较粗放，有改善和提高的空间;在信息收集方面，目前缺乏科学的信息管理体系和共享机制，相关部门的信息收集、分析职能还没有完全履行;银河动力现行的战略决策模式存在一定的不合理性，在对高管层决策的支持方面的工作比较缺乏;科学合理的战略规划应该最终形成一个清晰完整、具有可操作性的战略体系;银河动力目前还尚未形成完整明晰的战略体系，在战略的部分层面还有待完善;2005年下半年以来银河动力确定了发展目标，但是从问卷调查中反映出广大员工对目标仍了解不足，由此说明目前银河动力未来对目标的宣贯工作需要进一步提高;市场地位;对银河动力战略规划体系的建议;另外，银河动力战略规划要基于企业内部的资源和能力分析，并作出相应的战略对策;导读;组织是为实现目标对资源的一种系统性安排;按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次;与战略相匹配的组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系的核心内容;作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助企业实现组织目标;目前银河动力正在进行中长期战略规划，在作业计划中年度计划相对完善，但周、日等细化分解计划和执行结果管理方面的工作有待加强;银河动力现采用直线职能型组织结构;直线职能制的组织架构本身存在着各种优缺点;目前银河动力采用直线职能制的组织架构存在着自身独特的优劣势;在部门职责设置方面存在归属、分工过细等现象（一）;在部门职责设置方面存在归属、分工过细等现象（二）;组织方面存在的另外一个问题是责权不对等，存在管理权限过大和过小的现象;从当前银河动力的人员状况来看，各管理层级的管理幅度设置存在不合理的现象，但管理人员的幅度设置目前对银河动力的人员培养和未来人才储备有一定的支撑作用;管理层级的设定也存在不合理的现象;公司目前的组织内部沟通需要从结构层级、权责对等方面进一步优化，以提高部门内部、部门之间和上下级之间的沟通顺畅程度;由于职责交叉和本位主义的意识，削弱了部门间协同作战的能力;解决内部协作沟通问题，需要从各方面入手;银河动力在组织制度体系建设方面起步较早，具有非常完善的制度体系;从问卷调查中也能反映出企业在制度建设方面存在连续性差、执行程度不佳的现象;执行力需要制度作为基础和保障，企业制度方面的缺陷在一定程度上造成了企业目前执行力偏弱的现状;流程：从垂直向下的命令型管理向横向驱动的过程型管理的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式;银河动力现有业务流程存在一些需要完善的地方;从问卷结果来看，流程问题比较集中地反映在流程比较繁琐，影响效率;导读;人力资源管理最重要的作用就是为企业提供强有力的人力资源供给保障;现代人力资源管理体系主要解决五大问题;从银河动力现状来看， 较多停留在传统的人事管理范畴，虽已经有了现代人力资源管理的概念，但在内容和实质上缺乏完整、清晰的管理体系;人力资源管理的不足直接导致现有人员能力素质与企业经营发展不匹配，同时人员的才能却没有得到完全发挥，人才短缺与人员过剩同时存在;人员结构分析——从年龄结构来看，银河动力有人员结构年轻化的趋势;人员结构分析——从学历结构来