制造企业物流与供应链程序.ppt

主 讲： 段 鹰 博士 E-mail:duanying71@163.com TEL 问题的提出？？？;区域性制造企业物流管理中的常见问题 ;企业物流规划与运作方面 1）生产物流系统布局不合理，响应周期长，物料流管理混乱 2）整机生产计划、物流作业计划的均衡性、准确性差，部分物料积压严重 3）信息沟通困难，部门间信息阻塞和信息不对称性严重 4）盲目扩建（或租借）驻外仓库，对仓库的数量、选址、布局和功能的设计等只考虑眼前和局部利益。库存积压严重。 5）仓库布局的不合理，引起牵拉型市场下畅销商品的紧缺和滞销品库存积压的矛盾 ;物流的目标问题 1）效益背反 2）组织目标矛盾 ;组织的目标？;矛盾是如何产生的？;-人力资源部 -会计部 -研发部 -业务部;客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。; 物流系统目标;物流成本问题;;;从企业流转的商品来看 一件普通商品的物流费用占最后成本价的30%-50%， 对时间、空间要求苛刻的商品，物流费用占到成本价的70%-90%。 从国家的角度来看（在GDP中占有相当的份额） 中国为16.9% 新加坡为13.9% 日本为11.4% 美国为10.5% 英国为10.1%）;中国的物流成本高在哪里？;产生高物流成本的原因是什么？;成本是什么？;企业物流成本分析的难度;企业物流成本分析的难度;企业物流成本分析的难度;物流成本的组成：按物流范围划分;物流成本的组成：按支付形式划分;;例：汽车运输的完全成本（完全成本法） ;; -------物料成本演算启示;结论:;物流经理人的挑战——管理能力困难;怎么办？;企业咨询服务中的思考;企业物供系统;如何解决邻居家的鸡和我家菜地的问题？;系统问题识别与诊断方法;原材料供应商 Supplier;物流供应链管理的7度要诀;客户要货有货 不要货时???;供应链提速，而非生产线提速;;* 典型的范围，数字经调整 ;□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件;思考：如何进行谈判？ 案例：物流公司想参与华联的业务，如何谈判？ 思考：当音乐遭遇到了网络;□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件;传统战略思维的局限性;价值战略思考图;□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □轻视规则;我在建配送中心; 小练习：;□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □轻视变化和愿景;这个炮兵在干什么？ ; 马车业为什么消失了？ ; 英雄为何要自杀？ ;物流规划层次;物流规划的决策内容;物流运营Operation Model of Logistics;物流绩效评价 Logistics Performance Value ;物流供应链管理的7度要诀;;供应商关系管理 合作双赢的对接;准时供货(JIT)供应商正确准时循环取货运交至线边仓;现场车间管理 合作双赢对接;;物流供应链管理的7度要诀;;物流供应链管理的7度要诀; 在距离最近处组装 1~2小时车程 3~14天的库存;仓储或仓库的定义 ?;仓库归谁管??仓库与配送 的观念扭转;改领料为主动 备发料的法则;1.料号;仓储管理8部曲;库存联合管理的3个I加码创新体系;物流供应链管理的7度要诀;物流运作必须解决的问题;物流信息系统总体结构体系 ;物流供应链管理的7度要诀; 案例1：某部门向供应商定货流程; 此流程中有99%的时间 是没有增值 !!! ;案例 2 退货处理单处理流程——无人对流程过程负责，流程质量无法保证 业务员/ 经销商将退货领货单寄回厂 ? 储运填写退货处理单交给销售部 ? 销售部填写销售处理意见转质量部 ? 质量部QC填写化验结果、QA填写意见，转市场部财务监察 ? 市场部填写处理意见 ? 分发各有关部门（生产供应部、仓库、财务、销售、自留存档） 现 象： ?就是这样的一张小小的单据，从储运开始填写到市场部监察填写完毕需要历时一个月！ 仓库专门一个房间堆砌着退货物品等待处理，现在一楼过道上也是如此。然而对应这些物品的退货处理单还不知道地躺在哪个部门的文件夹中。 原 因：从流程上看的原因：没有人对