2010、11、18主管人员管理的方向和核心.pptVIP

主管人员管理的方向与核心 2010.11.8;第一部分 按公司或上级领导落实的任务分解布置并最终完成;第二部分 车间内部问题的处理;第三部分 主管去车间巡视、检查的目的;第四部分 改变态度;总结;两点要求; 2.另外就是要强调第一部分第五点中提到的，上级对下属布置的任务一定要了解跟进，定时不定时的检查，对好的要及时进行鼓励，不好的给予引导或批评，切不可闭门造车凡事只看表象，让下属把你当成傻瓜。 ;Thank you 谢 谢 ! ;第一部分归纳理解： 看似简单的基本要求，但是在日常的部门工作中，却很少有人每一点都能够做到位，结合欧宝现状，很多中层干部都是脚踏实地，一步步的从基层做起来的，因此生产实操经验十分丰富；但也正是由于这一原因，很多管理干部文化底蕴较为薄弱，很少有人将日常的工作总结为以上几个过程，一般都是根据个人经验在不知不觉中将以上几点要求的一部分做了一遍，因此常有所遗漏或者做不到位的地方，使一些行动的努力往往不能够收到100%的效果，起不到事半功倍的作用而不知原因； 公司及上级领导交待任务的落实，对上验证了自己的工作能力与执行力，对下考验了一名主管人员的威信与指挥能力，因此做事的方式方法都很重要： ①首先，主管人员必须先正确的理解公司领导要做这件事的目的，想要得到什么样的回报或效果，如果在这里理解错了，那么接下来的动作都将是无用功，甚至适得其反； ②在理解了上级领导的意图之后，需根据事情的大小来决定涉及执行 任务人员的范围，这一点是很重要的，是培养一位领导号召力及调动 下属积极性的一个极好机会，除例行性常规问题外，任何一位 主管领导此时决不可根据个人经验独断专行，需集思广益，;听听下属的建议，俗话说的好“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，一位沉稳的 主管应该先将自己的想法藏在心里，以免对接下来下属的发挥产生诱导性的限制；首先将事情的目的与大体要求像大家概述一下，然后由下属自由发表自己的想法，对于正确有效的方式方法，即使在自己看来有些幼稚，也要面对讲话者微笑点头，表示赞许，遇到创意性的提议，更应毫不吝啬立即当众表扬，从而使当事人的心理成就感得到满足，使积极性更加提高；如果下属提出的建议考虑的不够全面，也不要马上就一口否定，要给予暗示性的引导甚至诱导，最好让他自己想到不够周全的地方，这样一来更加深刻，而是在下属有面子的同时也让他感受到了领导的用心；每个人的能力本来就不同，如果一时想不开，主管也可以说:这个建议可以考虑，会后再研究一下。要知道人的头脑在因得到肯定而感到兴奋的时候是最灵活的，说不准哪位下属的灵感就会给即将实施的事情带来意想不到的收获；此时若是当众将某个人的意见当众一棒子打死，定将严重影响会议的气氛，今后类似的探讨会发言人将会越来越少，长此以往还会影响主管在部门内部的威信。 ③在征集了足够的想法建议后，必须根据探讨的结果制定有效的 工作计划，可视事情的复杂程度决定当场布置任务或会后由会议 记录专员整理下发书面的执行计划书，整个计划必须 ;包括要做这个事情的最终目的、即将采取的方式方法、涉及的人员、时间 截点以及验证的手段；每一项措施都必须责任到人，以免出现执行过程中的推诿现象，也方便执行成功后可明确的“论功行赏”；同时每一件事情也都必须有一个时间截点，在每一个时间截点还必须有一个可验证达到阶段性目的的效果或表象，来证明执行的有效性；强调及时的跟进和验证很重要，必要的“论功行赏”可大大的刺激下属的成就感，提高执行力；反之若对事情只有交代任务，而没有事后的根据与验证，会导致大大的降低下属以后的执行力，混日子、做表面工作的人会越来越多，某些人甚至会把领导当傻瓜一样来看待：因为好糊弄嘛！反正他又不会查。 ④既然有了工作计划，那么就要马上行动了，根据计划中的时间截点，及时的推进执行，主管领导可亲自或指定专人对过程进行一定的跟踪了解，也顺便帮助执行人解决一些执行过程中突发性的问题； ⑤当任务执行结束或到了一定的阶段，有了一定的结果或者是效果，那就应该进行总结了，如第三点中提到的，对执行力度较高及贡献突出的进行表扬或适当的奖励，并反思整个过程当中做的不足的地方，加以改善， 总结经验，避免下次再出现类似的失误，对好的方面要形成固有 的经验，或形成书面成果成为常规工作，从而保证可以 随着部门岗位人员的调换一直延续下去。 ;第二部分归纳与理解： ①之所以要了解问题发生的原因和背景，并不止单单是为了要找到问题的根源这么简单，这只是原因之一；更重要的是做为一个部门的主管，要考虑的问题有很多，各方各面都要照顾到了，大到公司集团和上级领导的利益，下到部门舆论风气的影响，全部都要考虑周全，之所以有的下