生产计划与物料控制实战方法讲解.ppt

生产计划与物料控制实战方法 ;大 纲; 第一讲： 生产基础理论;1.1生产的内涵;1.2生产计划的内涵;1.3 物料控制的内涵;1.4 当代生产计划与物料控制面临的挑战; 第二讲 三大生产计划模式;2. 三大主要生产计划模式;2.1.1订单拉动型生产计划的主要特征;2.1.2 订单拉动型生产计划示意图;2.1.3 订单拉动型生产计划作业流程图;2.2.1 预测推动型生产计划的主要特征;2.2.2 预测推动型生产计划示意图;2.2.3 预测推动型生产计划作业流程图;2.3.1 订单和预测混合型生产计划特征;2.3.2 订单和预测混合型生产计划示意图; 第三讲 清除生产计划障碍 ;3.1影响生产计划顺利实施的两大障碍;3.2 物料品质控制九大原则;3.3 确保物料交期的六大措施;3.4 生产计划的两大子计划;3.5 生产计划决策的信息来源; 第四讲 PMC案例分析;联想公司的生产计划与物料控制 1/9;客户需求的个性化、差异化需要敏捷柔性生产计划和即时化物料控制系统。 过去联想象中国其他企业一样先做计划，再按计划生产，采用的是推动式的生产计划模式。现在要跟上市场，按订单生产的拉动式模式已被广泛采用。 联想所有代理商的订单都是通过网络传递到联想生产基地的。只有接到订单，联想才回上线生产，在2~3天内生产出产品，交给代理商。 联想采用的是“快速反应库存模式”下的拉动生产计划;通过经年累月对市场的反复仔细洞察，科学认真分析，联想清楚地知道每一型号产品市场需求的波动趋势，据此，联想对最好卖的产品留出1~2天的库存，即常备库存。 当订单正好指向常备库存产品时，就无须让客户等上一个生产周期，可以直接交货。当订单与常备库存不吻合时，再安排生产计划，上线生产。 在每天生产任务结束时，计算第二天产量，先将常备库存补齐（可见，联想并没有100%按订单生产）。;联想这种生产计划模式能否成功，关键在于库存预测是否准确。联想从经营意识到方法都非常贴近客户，贴近市场，通过经验积累与科学预测，每当出现偏差时，联想都要及时进行经验总结、汲取教训，做好预防措施，尽力避免重复出错。 目前，联想已经实现了从大规模生???千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在其柔性化生产线上，产品增值可以岁客户需要进行调整，如不同的 CPU、硬盘、内存、软件系统等都可尽随客意。; 2000年投入使用的位于信息产业基地的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。联想的这种生产计划模式，无论在生产效率还是在产品质量上，都已经超过了传统流水线制造模式。在这种生产计划模式下的物料控制，联想主要采用三种方式。 ;JIT方式（VMI），联想不设物料仓库，而要求其供应商在联想生产厂附近（一般距离厂区20分钟车程）设立备货仓库，联想发出订单后，供应商当天就能送货上门。（Just-In-Time, 即时制；Vendor-Managed-Inventory, 供应商管理库存）. 通过第三方物流（TPL）：供应商委托专业物流公司运货到联想（物流外包已成必然趋势）。 联想自己负责进货：将原材料供货到联想设在香港的仓库，再报关、运送到生产厂。随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越少。;联想与其供应商的联系方法是：每周为供应商提供未来12~16周的滚动要货计划，协助供应商以此计划备货。 联想已经从过去只关心自己的材料和成品库存的自我控制转向现在的供应链控制和协同作业，关心上下游企业，如供应商及代理商的库存变化，并通过IT手段得到及时、准确、详细、完整的库存、生产和销售数据，借以提前准确地预测市场的波动。 电子产品的价格下降速度非常快，一个月前采购的价格与一周前的价格有很大差别。如何使供应商的供货及时而价格又合理呢？;联想采用严格的供应商考评方法，除了产品质量、价格、交货弹性等指标外，供应商对技术、品种、价格变化等趋势是否能够及时准确地通报给联想，也是极其重要的考核项目。 联想定期给供应商打分，该分数轻则决定其供货比例，重则决定与其“断交”。 联想对产品价格下降有其自己的分析。联想追求的是系统最优，即成本与风险平衡。从系统最优的角度来控制物料的采购，不会图一时便宜而导致供不上货。联想认为市场占有率与产品销售带来的利润价值远远大于原材料供应上的节省。;联想通过拉动式的生产计划与EOS（电子订货系统）的物料控制系统，平均交货时间从11天降到5.7天，库存周转天数从35天降到19.2天，而应收款从23天降到15天，订单人均处理量从13个增加到314个，交货准确率、供货满意率等新的评价指标也得以很好的优化，无六成本降低了，市场竞争里加强了，客户满意率提高了。