企业战略管理第8—9章.pptVIP

第八章 企业战略实施;战略思想只有转化为战略行动，才能够发挥作用和体现价值。 选择战略之后，还有更重要的工作——战略实施。许多组织花费大量的时间、精力和金钱制定战略和选择战略，但对于实施战略的条件、手段、成本和收益却研究甚少、重视不足。这样做的结果，不止是事倍功半，前期的投入也将付诸东流。 实施战略，是由一系列活动组成的系统工程。要完成这项工程，需要企业组织结构、资源配置、管理制度这“三驾马车”的顺畅运行和协同功效。因此，在企业战略实施过程中，必须把组织结构与战略的匹配、资源与战略的匹配、管理制度与战略的匹配作为关注和研究的重点，把三者的有机运行作为执行的要务。;第一节 资源配置与战略实施 ;“巧妇难为无米之炊”。没有资源，什么样的战略都无法实施。因此企业在战略实施过程中，必须对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的实现。加里·哈默尔教授有一篇重要的文章《战略延伸与资源杠杆运用》，其中，对资源的配置进行了非常好的论述。在这篇文章中他提出了企业利用资源的五个原则：集中，积累，互补，节省，速用。有个台湾学者在此基础上发展出了利用资源的十原则，具体如下：;一、集中资源;2.专用 专用是指能力和资源的专门使用。假定某分公司总经理的工作重点是开发业务，那就不要给他其他任务，让他专心开发业务；财务经理，就让他专心做财务，不要让他分心。这就是能力和资源的专门使用。 集用和专用最大的不同点是，集用是集中各种资源专门围绕某一个目标而服务，专用是使用一种资源为某个目标专门服务。 集用和专用在企业和生活中的例子很多。例如，如果有一个很好的业务员，业务总是第一，那么他是不是可以提升成业务经理呢?不一定，因为专用这个人做好业务，对企业反而更好。 人可以专用，那么机器可不可以专用呢?当然可以。上海的制药厂，每一家工厂都是专用——这个工厂生产这种药，就集中生产这种药，其他的药由其他厂生产。这是因为如果转换生产另外一种药，中间要浪费很多的成本。;二、积累资源;2.学用 学用就是学习别人利用资源的??验，通过参观考察，看别人怎么做。例如出国考察，到美国、欧洲的企业，看别人如何管理工厂，这就是学习别人善用资源的经验，而且善用资源不一定向同行业学习，也可以跨行业学习。新加坡经常向经色列学习。例如，向以色列学习海水淡化技术。以色列是一个缺水的地方，所以它需要把海水淡化，它的海水淡化技术在世界上都是很先进的。几年前新加坡下定决心建了两个海水淡化厂，全部从以色列取材。很多农业国家也到以色列那边取材，学习水利灌溉技术。虽然以色列缺水，但是它同样搞农业，它的农业灌溉系统也是非常先进的。 ;三、互补资源;四、节省资源;四、速用资源;;（二）建立企业快速反应的组织结构 1、使组织变瘦:适当合并关系密切的部门 企业的组织结构主要是按职能部门划分的，如设计、工艺、生产、销售、供应、财务等，在这几个部门中，设计与工艺、生产与销售、供应与财务是关系较为密切的几对部门。因为设计师往往是从产品的创造性和性能要求出发来设计产品，而工艺人员则主要从工艺性、可制造性等方面来看待评价该设计，二者角度不同，部门分割后易于形成矛盾。生产部门与销售部门关系密切，生产多少产品，必须根据销售的多少来定，生产多了便是浪费。采购是企业用钱大户，它必须与财务部门保持良好的联系。; 这些关系密切的部门在工作中越容易产生矛盾，因此就 越需要沟通和合作。目前国内有的企业已经在进行这方 面的改革尝试，将设计与工艺、生产与销售、采购与财 务部门合并，由6个部门变为3个部门，部门合并后，关 系得以理顺，沟通得到加强，合并后部门内有了共同利 益，易于从对方角度出发全面考虑如何完成战略任务，综合考虑面临的机遇及问题，因此企业的快速反应能力就大大加强。 以上这种方式相当于在传统金字塔型组织结构形式上将横向长度变短，因此可形象地称为“使组织变瘦”。 ; 2、组织扁平化:减少中间管理层次 中间管理层次过多造成企业内部信息传递路径长、环节多、速度慢、信息失真，是影响快速反应和决策速度的重要原因。近年来，由于计算机信息技术的发展，中层管理人员传统上只作为传送信息的中转站的作用已逐渐被计算机所取代，扩大了管理人员的手和眼，扩大了他们的管理幅度。计算机管理信息系统和ERP(企业资源计划系统)以及网络系统(lnternet和Intranet)在企业中的建立为企业组织扁平化改革提供了条件，而且随着计算机和信息技术的发展，对企业组织机构扁平化的作用越来越大。; 3、建立各种跨部门团队，加强部门之间信息的横向沟通和相互合作 在传统组织结构中处理事情往往是串行的过程，从设计到工艺部门到生产技术部门进行工艺装备和检验设备的准备、采购部门发订单准备采购等一切准备好再开始生