关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告选编.docVIP

 PAGE \* MERGEFORMAT 11 关于山能新矿集团华丰煤矿推行内部市场化的 调研报告 2015年11月18日 根据集团公司安排，2015年11月17日由段总带队集团发展规划处、煤矿负责人、企管部负责人等一行9人前去新矿集团华丰煤矿考察学习该矿内部市场化管理经验；省煤矿工会主席李斌、生产部长刘红军、华丰矿党委书记李文、党委副书记、纪委书记、工会主席许惠民、企管部、财务部以及结算中心主任等接待，李文书记介绍华丰矿的情况并观看了专题片。通过观看专题片、查看操作现场、查阅文件资料，对该矿内部市场化的建设过程和运行方式、特点有了较为全面的了解，现将有关情况报告如下： 一、华丰煤矿推行内部市场化基本情况 1、华丰煤矿是有百年开采历史的百万吨级的国营老矿，1993年首创内部市场化管理，成为全国煤炭行业学习的样板。然而，随着采深突破千米，在册人数过万人，开采成本从200元/吨骤增至近年的700元/吨。加之遭遇市场持续低迷，利润空间被空前挤压，年亏损额过亿元，生存发展面临危机。如何摆脱当前困境，实现“治亏创效、度危求进”成为摆在华丰煤矿面前的难题。 2、观念是最大的潜力，压力是最好的动力。华丰煤矿以优化内部市场化的管理模式为突破口，把市场机制植入企业管理，向市场要效益,从内部挖潜力，促进经营机制的转换，有效地激发了企业内部活力。 3、今年三季度，华丰煤矿综合成本为460元/吨，同比下降62.55元/吨，环比下降164.69元/吨，同比减亏661万元，实现了集团公司确立的470元/吨的成本管控目标。华丰煤矿治亏创效的经验引起业界广泛关注，今年就有20余家国内知名企业慕名前往调研学习，成为当前诸多企业广泛认可和推广的摆脱危机、谋求突破的良策。10月份山能在枣矿集团柴里煤矿召开会议，推广此做法。 二、内部市场化管理模式的构建 华丰煤矿实行内部市场化管理的主要做法是构建“12368”全面市场化管理模式，即： “1”是以价值管理为核心：科学划分岗位层级，健立全员工收入与效益，岗位职责与劳动成果挂钩的全面市场管理机制。 “2”是坚持成本和利润双管控：改变以往单纯成本中心的控制手段拓展到成本中心和利润中心全面作用的管控手段。 “3”是构建三类市场主体：生产经营型、辅助服务型、费用承包型，其中生产经营型主要指采掘区队；辅助服务型主要指机电、皮、通、运、供应、后勤等辅助服务单位；费用承包型主要指机关部室。 “6”是确立六级结算市场：矿级、(矿产及非煤)公司级、(采掘等)专业级、区队级、班组级、岗位级 “8”是建立八大保障支持体系：组织保障体系、制度保障体系、全面预算支持体系、价格支持体系、计量支持体系、信息化管理体系、考核支持体系、文化引导体系。 三、“12368”全面市场化管理模式的运作方式 1、构建内部市场主体，每一个生产者都是经营者 这是华丰矿推行内部市场化管理的基础。他们首先从改革管理体制入手，将市场化从生产、辅助部门有效覆盖到非煤单位和机关科室，以激发各类人员降本增效的积极性。将全矿所有业务全部纳入市场化结算，对各级管理人员用市场岗位替代原来的行政级别，变按级别发工资为按市场岗位挣工资；对区队实行全额市场化结算，将全矿所有工作量进行市场化承包，用市场机制调动工作自主性。 各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。比如煤炭生产市场：采掘单位的计件工资考核变为全额费用承包，井下辅助单位的计时工资加奖励变为按其对采掘各单位提供的有偿服务进行价格结算，实行有偿服务，以质论价，按劳取酬。再如煤炭营销市场：煤炭生产线生产的原煤以直接成本价格出售给矿；矿再以综合成本价出售给洗选厂；洗选厂经过洗选加工，将洗选后的精煤、未加工的原煤和其它煤炭副产品出售给市场营销部；市场营销部根据市场行情向用户出售，各经营单位从买卖过程中形成的价差提取工资和费用。再如科技市场：矿每年确定一批科技攻关项目，经有关专家进行经济效益预测后，确定科研经费作为标的，进行竞价招标，并按中标数额拨付中标者科研资金，从而形成科技成果的买卖关系。 与此同时，矿三个层次的市场主体和六级市场，分别在矿结算中心设立单独的内部帐户，相互之间的经济往来按内部价格结算，模拟会计核算，采用内部发票进行收支结算，划转费用。对于生产班组和各个岗位，通过本班组和岗位的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位之间、上下工序之间也形成买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。 通过细分内部市场，延深市场主体，使煤矿内部各个专业线、各个单位以及每个人，都成为市场竞争主体，生产者和经营者在此合二为一。各级市场主体的利益、职工个人的切身利益与企业效益紧密地结合在了一起。 2、建立内部价格体系，每一种生产要素都有价格 价格是市场的基本要素。建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。为此，华丰矿成