TPS丰田生产管理模式不是救命稻草.doc

TPS丰田生产管理模式不是救命稻草 ??? 丰田模式不可能短时期内给企业带来巨大的变化，企业到了迫不得已的时候再抓起丰田模式是难以实现自救的。 　　重庆力帆集团董事长尹明善刚踏进汽车行业就高调拉开了新一轮向丰田学习的帷幕。“学习丰田绝不是一时冲动，我们要坚持几十年，不间断地学习。”尹明善说。 　　从上个世纪80年代的一汽开始，中国企业就没有停止过向丰田学习的脚步，大张旗鼓地从丰田邀请技师和管理者坐阵，几乎不计成本地投入，然而收效却甚微。早几年开始学习丰田的华晨汽车也在学习过程中遇到了诸多障碍和模式的变异。 　　但学习丰田似乎永远不过时。这也难怪，在汽车行业利润逐渐下滑的唏嘘声中，2005年度净利润达到1.37万亿日元，超过美国三大车商通用、福特、戴克（全称）的总和。更令人称奇的是，2005年10月31日的另一份报告表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。而就在几天前，曾经冠盖全球的通用汽车则宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。 　　中国汽车业也遭遇着罕见的滑铁卢，2005年，中国汽车产量增加了14%，但利润却下滑了30%。 　　丰田创造奇迹的生产方式，能否拯救汽车行业于水火之中的争论仍在继续。 　　学习但不复制 　　当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话：“希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的。”依次类推，管理模式应该也是很难进出口的。 　　丰田现任社长渡边捷昭曾经说过：“学习丰田模式不在于模仿”。渡边捷昭认为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。在渡边捷昭眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。企业投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。 　　中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光举了个例子，在日本本土，如果丰田的生产中出现问题，生产线就应该立即停止，检查生产过程中差错。这就是说，停板是整体生产线的责任而不是叫停生产板的工人的责任。这种方法在美国则无法施行，一名美国工人发现生产发动机配件时工序出了问题，他虽然也会按照规定拉停板，但心中却充满了恐惧，原因在于他认为是由于个人原因导致了生产线出现问题，并担心由于个人问题而被老板炒鱿鱼。 ?　　丰田模式中的零库存一样让中国企业一筹莫展。沈阳华晨金杯汽车有限公司的工业工程处负责人徐春就曾经遭遇过许多哭笑不得的事情。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货，但沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，因为不愿花钱安装车厢，车桥厂只答应在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。同样，仓库里的原材料不可能全部都在生产线上或运输过程中。 　　尹明善也强调，绝对的零库存在中国是很难做到，整个供应链的环境和日本不同，标准化生产的程度也不允许企业仓库内没有任何库存，因为供应商的生产情况是企业还难以管理到的，如果上游的供应商没有施行精益生产，他们就无法配合企业的计划。“可行的方法是通过科学的供应链管理体系尽量降低库存。”尹明善说。 　　有实践经验的徐春也以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：比如要求降低库存50％，在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。 　　徐春颇有感触地总结：“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种土办法或者说中国人的办法，实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。” 　　丰田本身也认为丰田模式并不是放之四海而皆准的真理，也有许多需要完善的地方，比如说由于模式形成于丰田资金、市场和劳工关系都极为紧张的阶段，所以没有过多地关注销售环节，但随着市场竞争的进一步加剧，如何卖产品仿佛比如何控制生产流程更为重要，而丰田模式关于这方面的经验却很少。 　　贾新光给出了合理化的建议：无止境的学习丰田模式的思想精髓，把这种不停改进的思想灌输到企业的血液里，然后根据自身的条件结合丰田模式创造出适合企业发展的一汽模式、华晨模式、力帆模式等。 　　此外，成本控制也是力帆要学习的重要方面。 　　丰田模式的创始人、前副社长大野耐一这样描述