【供应链管理案例】服装界的DELLZARA快跑(极速供应链生产能力).doc

服装界的DELL：ZARA快跑（极速供应链生产能力 ） 　　(2013年4月)当2012年的服装业寒冬来袭,当曾经的服装连锁业老大GAP被挤下王座,以ZARA、HM等为首的靠建设极速产业链而在市场中屹立不倒的企业却默默的经营着自己门庭若市的店铺,冷眼旁观着服装行业发生的一切。ZARA到底拥有怎样的绝招?它究竟在哪些环节领先行业?它又是如何打造属于自己的快时尚极速产业链的呢? 　　有人说2012年是中国服装业的寒冬,也有人说现在服装业的库存,中国人白穿3年都穿不完,相信大多数人听到这个说法会倒抽一口凉气,随即反应过来的是“那为什么现在衣服还这么贵?”,这是因为2012年仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就达到了惊人的382亿元。在这个数字爆出之前,上半年42家服装企业总积压库存483亿元的状况已经令人咋舌。库存就意味着无止尽的成本投入,这种库存量已经成了不可能完成的任务,正在把中国的服装企业拉进万劫不复的深渊。 　　在这种大现象的背后,越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业,越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式,ZARA到底拥有怎样的绝招?别人是否可以模仿?是我们现在要探究的问题。 　　“耐克模式”不能只是“Justdoit”! 　　如果说市场出了什么错,导致服装企业集体“消化不良”,那么企业只需耐心等待即可,危机自然会慢慢化解,可是传统的中国企业急功近利的心态是导致这次库存危机大爆发的根源所在,曾经支撑全球服装业繁荣发展的“耐克模式”在中国出错了,这种典型的“轻资产运营模式”现在在中国有点儿水土不服。简单的把生产、物流等环节外包,一味的降低企业运营成本来实现企业在渠道上的快速扩张,这种企业在消费市场需求旺盛的时候还可以快活几年,当市场需求趋于平稳、外部竞争激烈的时候,这种企业就会发现自己根本没有足够的供应链管理能力来提高整个供应链的市场响应速度和应对变化的能力。“耐克”能成功一方面是发展机遇和强大的管理能力,另一方面是因为它是“耐克”。“没有那金刚钻,就不要揽这瓷器活”,“耐克“在全球快速扩张以后,支持其平稳发展的就是强大的品牌支撑,而中国还没有几家企业能够有足够强大的品牌知名度来实现溢价。当这种情况不能实现的时候,企业乃至整个产业链条面临的就是巨大的库存和滞销。现在我国服装企业整体面临困境的时候,是否该思考一下,行业的未来发展方向在哪里?下一步该怎么走? 　　我们一直在说ZARA是平价快时尚,这5个字说起来容易,做起来何其难,究竟如何才能做到“平价”和“快”。首先要找准自己的定位,现在市面上存在的知名服装品牌一般都是以设计为导向,以产品的差异化设计来进行品牌定位和差异化竞争,新产品的推出都会配合大量的广告宣传来给消费者“洗脑“,从而在市场上创造一种流行,给消费者制造一种需求,这种模式下就需要企业对产品的研发、设计和传播投入大量的人力和物力,不过这种模式下难免出现消费者不买账的情况,预测失误是最直接的库存来源。而ZARA则是反其道而行之,不需要去引领时尚,只需要在第一时间了解和确定消费者的需求,然后想尽办法以最快的速度迎合消费者的需求即可。这就对ZARA的快速反应能力提出了很高的要求,恰恰ZARA的快速反应能力是支撑这家企业一直在世界范围内扩张的基础。 　　极速信息转换能力 　　所谓信息转换能力就是指ZARA在对消费市场中正在流行和即将流行的趋势和指标进行吸收消化,第一时间生产出成品来满足消费者需求的能力。所以说ZARA并不需要顶尖的艺术大师来指点江山,其他品牌的设计大师就是ZARA的设计大师,ZARA所需要做好的就是关注和跟随。ZARA的设计人员的工作范畴已经超越了狭义的服装设计概念,他们要无时无刻的关注消费市场的流行趋势,通过各种各样的信息来定义产品生命周期,不断的将信息转换成设计和订单交给供应商,完成小批量多批次的生产。 　　ZARA设计团队每天都会出现在电影院、酒吧、街头、各种时装发布会的现场,从各种各样的时尚潮流信息来源中捕捉与汇总当前的潮流指标,因为时尚最大的特点就是变化,消费者总是会根据一个潮流热点进行跟风般的追随,企业一点点的落后就会给竞争对手留下巨大的机会,所以ZARA总是能在第一时间把信息变成产品,ZARA的设计师与其说是设计,不如说是模仿与修改的大师,尽管ZARA每年要面对巨额的版权罚款,即使这样也无法阻止ZARA坚定不移的坚持这种设计策略。 　　极速供应链生产能力 　　ZARA的极速供应链模式可以说是一种混合模式,既有传统的外包流程,也有公司内部整合上下游一体生产的流程。首先在生产小批量约束下,ZARA对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产,从设计到生产都在ZARA内部完成,从质量和速度都能有很好的控制,虽然成本有所上升,价格对于追求最新最快的时尚人群