人力资源管理2课件1.pptVIP

第二章 人力资源开发与人力资源管理概述 ;一、人力资源管理概述;;２．人力资源管理的概念;模拟实验;第一章 导论;３．人力资源管理的职能;员工服务者;2005年的夏天，西门子开始对一年多未盈利的手机业务部门进行裁员，首当其冲的是中国区的销售人员和渠道人员，条件是远低于行内标准的“N+2”方案（N表示员工在公司中的工作时间，2为再加上两个月的补偿期，然后乘以该员工此前的月工资，即为员工在此次裁员中的补偿）。结果是：中国区销售人员从150多人裁减到6人，其他人员也做了大幅裁员。由于此次裁员没有波及到德国员工，引起了被裁中国员工的极大抗议。 ;并购之前。明基很清醒，因为德国强大的工会力量致使西门子无法大刀阔斧削减员工，由此带来的巨大成本是当时的西门子总裁柯菲德急于脱手手机部门的重要因素之一。但明基看中了它想要的品牌和优质的研发团队，当然作为代价，明基也吞下了3000多名价格昂贵的德籍员工，并且向工会承诺不会对原西门子员工进行减薪裁员。;并购之后，被李焜耀依仗能迅速立功的研发部门并没有如期如愿地推出新机型，相反竞争对手不断推新，明基市场份额继续萎缩。短期内改变跨洲际管理文化不现实，更遑论修正德籍员工过于严谨求精的研发习惯，原西门子员工普遍对明基归属感不强。凡此种种，明基倒也坚守了签订合同时的承诺，没有动过裁员的念头，甚至李耀还违规地为4000多名德籍员工办理分红配股事宜以加深忠诚度。李焜耀没有丧失信心，常以索爱合并后也经历过长期亏损自勉。 ;在收购西门子之后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度，等等。但却一直疏于对人的整合。明基极度珍爱他们买来的西门子团队，简直可以与对其品牌的珍爱媲美。李焜耀在一次采访中无奈地表示：明基在管理上并没有坚决地介入，相反过于尊重德方的想法和经验，明基在收购西门子后，认为原来西门子的德国员工善于自我管理，最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人。而且德籍员工的待遇远非台籍员工可比。 ;明基于收购之初对西门子手机技术竞争力的急剧下降也缺乏认识。手机市场瞬息万变，德国人对机器的研发和调试精雕细琢，新型号一拖再拖。与此同时，昔日代工业务中的好伙伴诺基亚、摩托罗拉展开了报复性的出击，摩托罗拉的超薄系列、诺基亚的新款不断涌出，本就弱势的西门子手机市场一缩再缩。而明基依旧期待德籍员工的渐进式变革。这种品牌与代工出身形成了很大的甚至是致命的反差。一些之前和明基有良好关系的客户如摩托罗拉、诺基亚、索爱等公司迅速成为了明基的竞争对手，直接影响了明基自身的支柱产业——代工。明基宣布收购的第二天，摩托罗拉便收回了所有的代工订单。 ;一年后明基宣布收购西门子失败。这一次，在中德两地同时爆发了更大规模的裁员风波。仅在明基手机上海工厂（原西门子手机制造工厂）第一批裁员就近300人，另一方面，明基移动在德国宣告破产，更是导致了3000名德国员工的失业，强大的工会迅速组织工人游行抗议明基和西门子，甚至惊动了德国政坛。 ;问题;变革的推动者;人力资源管理的角色转换将管理层次从7个缩减到了3个，这样势必会使用跨职能团队，并进行大规模培训。最终，GE Fanuc的收益上升了18%，40多个团队会定期讨论工作目标，根据工作标准来改善工作表现和改善工作业绩。讨论工作问题，员工流失也降到了最低。 ;（2）人力资源管理的职责分担（以自学为主）;４．直线管理和职能管理中的人力资源管理（以自学为主）;1．六阶段论： ☆科学管理运动： ☆工业福利运动： ☆早期的工业心理学： ☆人际关系运动时代： ☆劳工运动： ☆行为科学与组织理论时代： ;4．三阶段论;人力资源管理阶段human resource management：20世纪70年代以来，随着全球竞争的日益激烈和人力资本的作用日益突出，发达国家的人事管理进入了一个新的阶段：企业首席执行官开始关注、重视人的管理工作，并由副总裁级的领导者主管这方面的工作；企业对有关人员的管理方面的投资加强；对人事工作者的资历和能力的要求越来越高；企业开始重视各级管理者和员工的教育培训工作。这一时期，人事管理开始向人力资源管理转化，其职责范围大为开展，受重视程度、对企业的贡献和资源以及在企业中的地位都有了很大的提高。;战略人力资源管理阶段strategic human resource management：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。在理想状态下，应当由人力资源管理者和企业高层管理者共同制定企业的经营战略。这种战略而后就会成为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架。这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，从而